在每一次谈判中，你都应准备向对方做出让步。
奥狄思法则是指：在每一次谈判中，你都应准备向对方做出让步，哪怕这种让步使你痛苦。该法则的提出者是美国谈判专家J．S．奥狄思。
联想收购IBM全球Pc业务的谈判可谓一波三折，最大的障碍莫过于价格问题。
联想要在对方开价的基础上“横砍一刀”，但实际上IBM是非常专业的，当然也希望自己的股东能够拿到最好的回报，其作价有充分根据，所以双方谈得非常艰苦。当IBM把价钱谈到13亿美元，而联想就站在11亿美元的基础上面不动。而IBM是两家同时谈，谁好就走向谁。在这种情景下，联想除了谈判条款的巨大压力外，还增加了一个竞争对手的压力。
IBM声称联想如果不能把价格加到13亿美元，就马上去找另外一家。当时是星期五下午，双方在纽约的Down Town的一个地方谈判，很快IBM所有的团队就全部撤回，并要求联想立刻离开谈判大楼。
整个礼拜六、礼拜天，联想方面处于非常困难的境地。因为交易确实对联想、甚至对双方非常好，这个交易要是丢了着实可惜，但联想又不愿意轻易地加价。最后联想谈判人员采取了非正式接触，谈判团队里4个核心人员和对方核心谈判的3个人在一个酒店做了一次秘密会晤。号称“秘密会晤”，就是说双方都不通知自己的高层。这次会晤双方都做了一个妥协：联想把价格加到12亿美元，IBM也同意可以降到(12.5亿美元。最后大家都同意把这5000万美元叫做“主席交易”，就是说这5000万美元的缺口留给主席。并购最终在双方都做出可以接受的让步后圆满结束。让步是一种智慧，是一种胸怀，是一种宽容，是一种高尚，是一种修养。世上的事，往往并不一定要争个你死我活，谁高谁低，因为冠军只有一个，胜者只有一个。只要你有足够的肚量和能力，你就是冠军。明明有实力夺取胜利，偏偏做出让步，确实是“棋高一着”，更加令人敬佩。
清朝名臣左宗棠喜欢下棋，而且棋艺高超，少有敌手。有一次他微服出巡，在街上看到一位老者摆棋阵，并且在招牌上写着：“天下第一棋手”。左宗棠觉得老人太过狂妄，立刻前去挑战，没有想到老人连出破绽，被左宗棠击败，并且左宗棠连胜三盘。左宗棠看到天下第一棋手都被自己打败了，心里非常高兴，志在必得，舍我其谁的自信心更加坚定。
接着左宗棠去新疆平乱出征了。他平乱胜利回来时又见老人，于是又和老人下棋。但是这次左宗棠竟然三战三败，被老人打得落花流水。第二天再去，仍然惨遭败北。这让左宗棠很迷惑，为何前后两重天?老人哪能在这么短的时间内进步如此的快?
老人笑着回答：“你虽然微服出巡，但我一看就知道你是左公。上次我知道你即将出征，所以让你赢棋，从而增强你必胜的信念，好为国家平乱立功。如今你已凯旋，我就不敢客气了。”
左宗棠听了感慨良久：这样看来，自己这次平乱成功还得感谢这位老人的“输棋”。另外自己官居高位、权倾朝廷，这里面其实还包含着很多“输棋”人的关爱、支持与让步。
在我们的工作和生活中，常常要向领导让步，向同事让步，向下级让步，向父母让步，向孩子让步，向妻子让步，向对手让步……你做出了让步，并不代表你就是失败者，相反，你却从你的让步中赢得了世界的和平。关系的密切，感情的融洽，这比争一时之气，逞一时之能者，是更大的胜利者。
其实，让步是一种重要的谈判手段，是以退为进的一种哲学。谈判中让步的技巧在于：
(1.做好谈判前的准备。谈判前，要对对方的情况作充分的调查了解，分析他们的强弱项，分析哪些问题是可以谈的，哪些问题是没有商量余地的；还要分析对于对方来说，什么问题是重要的，以及这笔生意对于对方重要到什么程度，等等。同时也要分析自身的情况，列出一份问题单，要问的问题都要事先想好，否则谈判的效果就会大打折扣。
(2.多听少说。缺乏经验的谈判者的最大弱点是不能耐心地听对方发言，他们认为自己的任务就是谈自己的情况，说自己想说的话和反驳对方的反对意见。因此，在谈判中，他们总在心里想下面该说的话，不注意听对方发言，许多宝贵信息就这样失去了。他们错误地认为优秀的谈判员是因为说得多才掌握了谈判的主动。其实成功的谈判员在谈判时把50％以上的时间用来听。“谈”是任务，而“听”则是一种能力，甚至可以说是一种天分。“会听”是任何一个成功的谈判员都必须具备的条件。在谈判中，要尽量鼓励对方多说。
(3.寻求共同点。如果对方拒绝我们的条件，可以另换其他条件构成新的条件问句，向对方做出新的一轮发盘，对方也可用条件问句向我方还盘，双方继续磋商。
(4.相互让步，达成妥协。但要注意：第一，一次不能让步过大。如果买方一次就做大笔金额的让步，会因此引起卖方对价格的坚持。所以，买方在让步时必须步步为营。一次只做少许让步的话，结果也较有利。第二，没有得到某个交换条件，不要轻易让步。这就是说不要不经充分讨论就让步。第三，不要让步太快。你的要求可能很容易达到，对方可能有一套和你不同的价值标准。但不管在哪种情况下，太快接受对方的价格是错误的，这是谈判的大忌。
欧弗斯托原则
说服一个人的时候，开始就不让他反对，实在是最要紧不过的事。
英国心理学家E．S．欧弗斯托提出：说服一个人的时候，开始就不让他反对，实在是最要紧不过的事。后来被人称为欧弗斯托原则。我们先来看看“诸葛亮巧辩联东吴”的故事。
东汉末年，有一场著名的赤壁之战。曹操统率百万大军准备攻打吴国，当时吴国分为主战、主和两派。诸葛亮为了说服孙权和蜀汉联手抗曹，不远千里来到东吴，企图增加主战派的声势。
这时，吴国的主战论者鲁肃对诸葛亮说：“为了促使孙权下决心打仗，希望你能把曹操的实力说得弱一点。”可是，当孙权向诸葛亮询问曹操兵力时，诸葛亮却说：“据说曹操有一百万的精锐兵力，可是实际上并不止这个数字。所以，在这个时候求和是比较明智的。”
孙权很惊讶地问道：“那为什么兵力比吴国还弱的刘备，敢和曹操打仗呢?”诸葛亮说：“我的主公为了要复兴大汉皇室，所以必须和曹操一战。所谓正义之战，兵力乃是次要的问题。为了吴国的安全着想，我劝你还是谋和。”听了孔明这番话，孙权也立志要和曹操决一胜负。于是蜀吴两国合力抗曹，终于打胜了赤壁之战，而在历史上写下辉煌的一页。
诸葛亮知道孙权是一位英雄人物，所以如果把敌方的兵力说弱了，他不会因此而参加战争，反而因为敌人的强大，更容易激起他的斗志。由孔明游说孙权的例子中可以证明，诸葛亮“说话因人而异”是成功的。
还有这样一个故事，有个妻子要过生日了，她希望丈夫不要再送花、香水、巧克力或只是请她吃顿饭。她希望得到一枚钻戒。
“今年我过生日，你送我一枚钻戒好不好?”她对丈夫说。
“什么?”
“我不要那些花啊、香水啊、巧克力的。没意思嘛，一下子就用完了、吃完了，不如钻戒，可以做个纪念。”
“钻戒，什么时候都可以买。送你花、请你吃饭，多有情调!”
“可是我想要钻戒，人家都有钻戒，就我没有，就我贱、没人爱……”结果，两个人因为生日礼物，居然吵起来了，吵得甚至要离婚。
更妙的是，大吵完，两个人都糊涂了，彼此问：“我们是为什么吵架啊?”
“我忘了!”太太说。
“我也忘了。”丈夫搔搔头，笑了起来：“啊!对了!是为了你要枚钻戒。”
再说个相似的故事：
有个太太，想要枚钻戒当生日礼物。但是她没直说，却讲：“亲爱的，今年不要送我生日礼物了，好不好?”
“为什么?”丈夫诧异地问，“我当然要送。”
“明年也不要送了。”
丈夫眼睛睁得更大了。
“把钱存起来，存多一点，存到后年。”太太不好意思地小声说，“我希望你给我买一枚小钻戒……”
“噢!”丈夫说。
结果，你们猜怎么样?
生日那天，她还是得到了礼物——得到了一枚钻戒。
我们比较前面可以知道第一例中的妻子太不会说话，她一开始就否定了以前的生日礼物，伤了丈夫的心；接着她又用别人丈夫送钻戒的事，伤了丈夫的自尊；最后，她居然否定了夫妻的感情。何况，这样硬讨的礼物，就算拿到，又有什么意思?她丈夫的感觉也不好啊。
至于第二例，那太太就聪明多了。她虽然要钻戒，却反着来，先说不要礼物，最后才把目标说出。因为她说后年才盼有个钻戒，丈夫提前，今年就给她一份惊喜，无论太太或丈夫，感觉都好极了，不是“双赢的沟通”吗?
如果有好的意见却不被人接受或采纳，那么就得想法说服对方。而说服力产生的最大要素，就是要因人而异去使用说服方法。简单地说，就是因人而选择适宜的说词。如果不管对方是谁，都用同一种方法去说服，就很难顺利达成目标。因为对某些人只要解说大意即可，而对某些人就要动之以情，晓之以理。要想说服人就必须巧妙妥善地运用各种方法才行。要能适当地因人而选择说服的方法，自己也必须具备知识和体验。所以为了能具备这种说服的才能，身为一个领导者。就得体会各种经验．以增加自己的见识。
尼伦伯格原则
一场圆满的、成功的谈判，每一方都应是胜利者。
美国杰出的谈判家尼伦伯格和中国学者牟传珩（苦阳子）首次提出“成功的谈判，每一方都是胜利者”的观念，把“双胜”政治思想隐含于谈判理论之中。该书成为我国第一部从程序到实体，从理论到实践，全面系统的研究谈判双赢思想，并使之成为一门独立学说的理论著作。
1999年11月15日，中美两国就世贸谈判达成双边协议，中国国家主席在会见美方谈判代表时称，这是一个“双赢协议”。而后，中央电视台在“焦点访谈”节目中采访中美世贸谈判中方首席谈判代表龙永图时，龙就“双赢”提法做出颇耐寻味的一个解释，称之为“英文名词”。由此“双赢”提法兴行中国大陆，并引起媒体关注。当时台湾当局已有要在政治上与大陆政府搞“双赢”的提法；韩国总统金大中在谈及与朝鲜关系时，也提及“双赢”主张。由此可见，“双赢”提法不仅在中国，也已为国际社会所接受。
现实生活中不乏“双赢”的小故事，例如下面这则果农的故事。
有一个果农，培植了一种皮薄、肉厚、汁甜而少虫害的新果子。正当收获季节，引来不少果贩纷纷购买，使这位果农发了大财，增加了不少财富。
当地不少人羡慕他的成功，也想借用他的种子来种果子，这位果农认为物以稀为贵，其他人也种这种果子将会影响自己的生意，所以还是自己独享成功的喜悦为好，于是全部都拒绝了，其他人没有办法，只好到别处去买种子。可是到了第二年果熟季节时，这位果农的果子质量却大大下降了，果贩们也都摇头不买他的果子了。这位果农伤透了脑筋，只好降价处理了。
果农想弄清楚产生这种现象的原因，于是就来到城里找专家咨询。专家告诉他，由于附近都种了旧品种果子，而惟有你的是改良品种，所以，开花时经蜜蜂、蝴蝶和风的传播，你的品种和旧品种杂交了，当然你的果子就变质了。“那可怎么办?”果农急切地问。
“那还不好办?只要把你的好品种分给大家共同来种，不就行了。”
果农立即照专家的说法办了。这一年，大家都收到了好果子，个个都喜笑颜开。
这位果农自以为独享财富，岂料独享就那么短暂，而且还带有毁灭性的后果。后来，他把改良的品种分给大家来种，不仅自己获得了财富，也帮助别人获得了财富，取得了双赢的成果。
所谓“双赢”，即两个都“赢”，第一个“赢”，代表的是让对方得到全部的价值与服务，当对方的需求或欲望得到满足时，第一个“赢”也就形成了；第二个“赢”，是指你因所做的工作或提供的服务而获得的完整回报。当你以自己有利的工作或服务也能让对方满足时，第二个“赢”也就产生了。
通常，我们一般在谈判时都会想到要讲究一些原则技巧。
在买卖双方达成一笔买卖交易时，通常我们会看到，双方都会竭尽全力维护自己的报价。通常的谈判也最容易将谈判的焦点集中在价格上。例如，一位精明的卖主会把自己的产品讲的天花乱坠，尽量抬高自己产品的身价，报价要尽量高；而另一位出手不凡的买主也会在鸡蛋里挑骨头，从不同的角度指出产品的不足之出，从而将还价至少压低到对方出价的一半。最后双方都会讲出无数条理由来支持自己的报价，最后谈判在无奈情况下成为僵局。如果不是僵局，那么通常是一方作出了一定的让步，或双方经过漫长的多个回合，各自都进行了让步，从而达成的是一个中间价。这样的谈判方式，在商务活动中是非常常见的。
上述谈判方式，我们在谈判学上称之为“立场争辩式谈判”。立场争辩式谈判的特点是，谈判每一方都在为自己的既定立场争辩，欲通过一系列的让步而达成协议。立场争辩式的谈判属于最普通的传统谈判方式。许多人在介绍谈判技巧时也都是从这个出发点来谈的。然而，我们认为，如果在商业活动中，大家都遵循这样的谈判原则与技巧，往往会使谈判陷入一种误区。我们从实践中得到的教训是，以这种方式谈判有时到最后谈判各方会不欢而散，甚至会破坏了双方今后的进一步合作机会。
因此，我们在这里就提出一个谈判要达到什么目的和遵循什么标准的问题。从商务角度来看，谈判应使得双方都得到商务发展的机会。为此，我们遵循的谈判原则与技巧至少应满足以下三个标准：
（1）谈判要达成一个明智的协议；
（2）谈判的方式必须有效率；
（3）谈判应该可以改进或至少不会伤害谈判各方的关系。
双赢谈判的四大原则：
（1）要知道人们在谈判中，不是为同样的东西而来的。不要认为对方想得到的东西，你就一定有所损失。你们要的不一定是同样的东西。糟糕的谈判对手试图强迫对方改变立场，而高明的谈判对手知道即使立场差别很大，双方的利益也可以是共同的，所以他们通过行动让对方改变立场，关注双方共同的利益。
（2）不要把谈判局限在一个问题上。
（3）不要太贪心。不要企图拿走谈判桌上的最后一分钱。
（4）把一些东西放回到谈判桌上，给一些额外的优惠。
巴纳姆效应
其实别人谁也不能做你的镜子，只有自己才是自己的镜子。
一位名叫肖曼?巴纳姆的著名杂技师在评价自己的表演时说，他之所以很受欢迎是因为节目中包含了每个人都喜欢的成分，所以他使得“每一分钟都有人上当受骗”。人们常常认为一种笼统的、一般性的人格描述十分准确地揭示了自己的特点，心理学上将这种倾向称为“巴纳姆效应”。
有位心理学家给一群人做完人格检查表（MMPI）后，拿出两份结果让参加者判断哪一份是自己的结果。事实上，一份是参加者自己的结果，另一份是多数人的回答平均起来的结果。参加者竟然认为后者更准确地表达了自己的人格特征。
巴纳姆效应在生活中十分普遍。拿算命来说，很多人请教过算命先生后都认为算命先生说的“很准”。其实，那些求助算命的人本身就有易受暗示的特点。当人的情绪处于低落、失意的时候，对生活失去控制感，于是，安全感也受到影响。一个缺乏安全感的人，心理的依赖性也大大增强，受暗示性就比平时更强了。加上算命先生善于揣摩人的内心感受，稍微能够理解求助者的感受，求助者立刻会感到一种精神安慰。算命先生接下来再说一段一般的、无关痛痒的话便会使求助者深信不疑。
爱因斯坦小时候是个十分贪玩的孩子，他的母亲常常为此忧心忡忡。母亲的再三告诫对他来说如同耳边风。直到16岁那年的秋天，一天上午，父亲将正要去河边钓鱼的爱因斯坦拦住，并给他讲了一个故事，正是这个故事改变了爱因斯坦的一生。
父亲说：“昨天我和咱们的邻居杰克大叔去清扫南边的一个大烟囱，那烟囱只有踩着里面的钢筋踏梯才能上去。你杰克大叔在前面，我在后面。我们抓着扶手一阶一阶的终于爬上去了，下来时，你杰克大叔依旧走在前面，我还是跟在后面。后来，钻出烟囱，我们发现了一件奇怪的事情：你杰克大叔的后背、脸上全被烟囱里的烟灰蹭黑了，而我身上竟连一点烟灰也没有。”
爱因斯坦的父亲继续微笑着说：“我看见你杰克大叔的模样，心想我一定和他一样，脸脏得像个小丑，于是我就到附近的小河里去洗了又洗。而你杰克大叔呢，他看我钻出烟囱时干干净净的，就以为他也和我一样干干净净的，只草草地洗了洗手就上街了。结果，街上的人都笑破了肚子，还以为你杰克大叔是个疯子呢。”
爱因斯坦听罢，忍不住和父亲一起大笑起来。父亲笑完后，郑重地对他说：“其实别人谁也不能做你的镜子，只有自己才是自己的镜子。拿别人做镜子，白痴或许会把自己照成天才的。”
在日常生活中，我们既不可能每时每刻去反省自己，也不可能总把自己放在局外人的地位来观察自己，于是只能借助外界信息来认识自己。正因如此，每个人在认识自我时很容易受外界信息的暗示，迷失在环境当中，受到周围信息的暗示，并把他人的言行作为自己行动的参照。在2000年前，古希腊人就把“认识你自己”作为铭文刻在阿波罗神庙的门柱上。然而时至今日，人们不能不遗憾地说，“认识自己”的目标距离我们仍然还很遥远。那么，如何避免巴纳姆效应，客观真实地认识自己呢?有以下几种途径：
(1.学会面对自己
有这样一个测验人的情商的题目是：当一个落水昏迷的女人被救起后，她醒来发现自己一丝不挂时，第一个反应会是什么呢?答案是尖叫一声，然后用双手捂着自己的眼睛。
从心理学上来说，这是一个典型的不愿面对自己的例子，因为自己有“缺陷”或者自己认为是缺陷，就通过自己的方法把它掩盖起来，但这种掩盖实际上也像上面的落水女人一样，是把自己的眼睛蒙上。所以，要认识自己，首先必须要面对自己。
(2.培养一种收集信息的能力和敏锐的判断力
很少有人天生就拥有明智和审慎的判断力，实际上，判断力是一种在收集信息的基础上进行决策的能力，信息对于判断的支持作用不容忽视，没有相当的信息收集，很难做出明智的决断。
有一个故事说，一个替人割草的孩子打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草?”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”这个孩子又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”陈太太回答：“我的割草工也做了。”这孩子又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”孩子便挂了电话。孩子的哥哥在一旁问他：“你不是就在陈太太那儿割草打工吗?为什么还要打这样的电话?”孩子带着得意的笑容说：“我只是想知道我做得有多好!”
这个孩子可以说是十分注意收集针对自己的信息，因此可以预见他的未来成长及可能取得的成就，绝非是一般小孩子能比的。
(3.以人为镜，通过与自己身边的人在各方面的比较来认识自己
在比较的时候，对象的选择至关重要。找不如自己的人作比较，或者拿自己的缺陷与别人的优点比，都会失之偏颇。因此，要根据自己的实际情况，选择条件相当的人作比较，找出自己在群体中的合适位置，这样认识自己，才比较客观。
(4.通过重大事件，特别是重大的成功和失败来认识自己
重大事件中获得的经验和教训可以提供了解自己的个性、能力的信息，从中发现自己的长处和不足。越是在成功的巅峰和失败的低谷，就越能反映一个人的真实性格。
有人说“成功时认识自己，失败时认识朋友”固然有一定的道理，但归根结底，我们认识的都是自己。无论是成功还是失败时，都应坚持辩证的观点，不忽视长处和优点，也要认清短处与不足。
83.标签效应
一个人被别人下某种结论，就像商品被贴上了某种标签。
心理学家克劳特曾做过这样一个实验：他要求一群参加实验者对慈善事业做出捐献，然后根据他们是否有捐献，分别说成是“慈善的人”和“不慈善的人”。相对应地，还有一些参加实验者则没有被下这样的结论。过了一段时间后，当再次要求这些人做捐献时，发现那些第一次捐了钱并被说成是“慈善的人”，比那些没有被下过结论的人捐钱要多，而那些第一次被说成是“不慈善的人”，比那些没有被下过结论的人捐献得要少。
上面这个实验说明，当一个人被一种词语名称贴上标签时，他自己就会做出印象管理，使自己的行为与所贴的标签内容相一致。这种现象是由于贴上标签后而引起的，所以称之为“标签效应”。
由此推之，当一个孩子老被家长说成笨孩子，他肯定会对自己的能力产生怀疑，进而对自己失去信心；当一位员工被老板认为在某些方面能力不行，他也肯定会对自己这些方面的能力产生怀疑，进而对自己失去信心，即使他有这方面的能力也不会再表现出来了，员工会认为“老板已经认为自己的能力不行，自己还表现什么呀”。
员工毕竟不是自己的孩子，所以管理者并不会像父母那样表现出太多的言语不满。但事实上，对一个人的态度并不一定完全通过言语表现出来，当你对一个人的态度很消极时，即使你不说一句话，对这个人的态度也在你的行为中表露无疑，一个眼神、一个动作都会体现出那种不认可，而这些非言语的信号就足以给员工贴上标签了。
有些管理者会说：“员工又不是孩子，又不傻，骂他笨他真的就以为自己笨，我骂他没前途他真的就觉得自己没前途。我这样骂他，只是‘激将法’，是想他变得好一点而已。”这样的观点似乎也有一定的道理，因为就有心理学家在研究中发现，在“标签效应”中，如果贴的标签不是正面的、积极的，那么被贴标签的人也可能由于觉得不公平而产生与所贴标签内容方向相反的行动，也就是说这种“激将法”有时是可行的。但是，同时我们也应该清楚，如果想贴负面的、消极的标签而产生正面的效应，需要两个条件：第一，被贴标签者能够理解所贴标签是不是客观、公正的；第二，被贴标签者的独立性比较强。
如果你是位领导者，是否能够反思一下自己对下属的态度呢?那些下属被你贴上了坏的标签，他们的行为在你眼中真的像你预计的那样吗?为了更好的避免这种错误行为或观念所产生的不良后果，建议在工作中我们要更多地把注意力放在员工完成目标任务的程度上，而不是把眼光停留在员工身上的缺点，因为每个人都会有缺点，这是一个不可能或很难改变的事实，你要做的就是让他们做到在工作中扬长避短。
84.史华兹论断
所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。
美国管理心理学家D?史华兹说，所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。反过来看，也就是能从坏中看好，就会别有洞天。
美国的波音公司和欧洲的空中客车公司曾为争夺日本“全日空”航空公司的一笔大生意而打得不可开交，双方都想尽各种办法，力求争取到这笔生意。由于两家公司的飞机在技术指标上不相上下，报价也差不多，“全日空”一时拿不定主意。
可就在这关键时刻，短短两个月内，世界上就发生了三起波音客机的空难事件。一时间，来自四面八方的各种指责都向波音公司汇集而来。这使得波音公司蒙受了奇耻大辱，产品质量的可靠性也受到了人们的普遍怀疑。这对正与空中客车争夺的那笔买卖来说，无疑是一个丧钟般的讯号。许多人都认为，这次波音公司肯定是输定了。但波音公司的董事长威尔逊却并没有为这一系列的事件所击倒。他马上向公司全体员工发出了动员令，号召公司全体人员一齐行动起来，采取紧急的应变措施，力闯难关。
他先是扩大了自己的优惠条件，答应为全日空航空公司提供财务和配件供应方面的便利，同时低价提供飞机的保养和机组人员培训；接着，又针对空中客车的问题采取对策，在原先准备与日本人合作制造A一3型飞机的基础上，提出了愿和他们合作制造较A-3型飞机更先进的767型机的新建议。空难前，波音原定与日本三菱、川琦和富士三家著名公司合作制造767客机的机身。空难后，波音不但加大了给对方的优惠，而且还主动提供了价值5亿美元的订单。通过打外围战，波音公司博取到了日本企业界的普遍好感。在这一系列努力的基础上，波音公司终于战胜了对手，与“全日空”签订了高达10亿美元的购销合同。这样，波音公司不光度过了难关，还为自己开拓了日本这个市场，打了一场反败为胜的漂亮仗。
英国航空公司也曾遇到过一次危机。有一次，一架由伦敦经纽约、华盛顿的英航班因为机械故障，在纽约被迫降落后禁飞。乘客对此极为不满，对英国航空公司怨声载道。该公司立即调度班机，将63名旅客送到了目的地。当旅客下机时，英航职员向他们呈递了一份言辞恳切的致歉信，并为他们办理退款手续。尽管英航因此损失了一大笔钱，但起了力挽狂澜的功效，大大弱化了乘客的不满情绪。英航的这一举措被人们广为流传，这不仅未损害，反而大大提高了英航的声誉。此后，英航的乘客一直源源不断。
通过自己的高明手段，英航在危机面前得以化被动为主动。这得益于英航面对危机的一种快速反应能力。无独有偶，正是靠这种快速反应能力，美国的约翰逊药品公司平安地度过了一场中毒危机。
1991年9月，约翰逊药品公司遭到了不少媒体的负面报道。原来不久前，有顾客使用了该公司出产的一种药品而发生了中毒。约翰逊药品公司闻讯后，迅速成立了专案组解决问题，采取了周密的应变策略，全力推行危机管理，制定了“终止死亡，找出原因，解决问题，通告公众”的重要决策。在获悉第一个死亡消息一小时内，公司人员立即对这批药品进行了化验，结果表明为正常的阴性，但他们还是花费大量经费通知45万个包括医院、医生、批发商在内的用户，请他们停止出售并立即收回，同时撤销所有的电视广告，把事实真相以及公司所采取的对策迅速向公众告知。通过这一系列的补救措施，约翰逊药品公司终于消除了公众的误解，几个月后就恢复了生机。但是，面对同样的问题，台湾海霸王食品公司由于反应迟钝，导致了该公司的信誉一落千丈，营业额也狂降到了原来的10％。
出现危机并不可怕，可怕的是被危机冲昏了头脑而自暴自弃。对企业来说，危机也不一定就是坏事，它有时反而会成为企业发展的契机。企业只要能树立忧患意识，并在危机来临时快速作出反应，就一定能扭转危局，反败为胜。要记住：所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。