领导者要掌握培养干才的方法
对于一个组织来说，收益率最高的一种投资，就是对人才培养的投资，所以，从公司内部培养人才，对公司的长远发展来讲是一件非常重要的事情。
人的潜力是无限的
现在，许多公司在招聘要求一栏中都明确强调“要求有一定工作经验”。看似平常的一句话，却将无数有志于效力该企业的应届毕业生拒之门外。招聘者的理由是：招聘必须服从本企业的经济目的，我这里不是职业培训公司，所聘人员要立马能用。
问题的关键不在于“工作经验”本身，也不在于培训的内容，而是培训的理念。由于理念的不同，手段就不同。在一些有实力的企业，他们渴望大批有主动性的年轻人，包括硕士、博士毕业生，在他们看来，尽管这些年轻人没有经验，但有学历和素质，几年后，这些后起之秀将成为公司的骨干。同样，有远见的企业已将员工的培训纳入经营战略。在市场日益国际化的今天，培训日益受到高度重视，更加注重协调好人力资源的利用与开发的关系。要做好这一点，首先是对培训的理念来一场革命。
培训是素质弹性的调节器，当今，世界各国的知名企业已越来越意识到学历在员工素质中的分量，比如，ＩＢＭ、微软、海尔等国内外知名的明星企业，每年要接纳大量应届毕业生充实企业生产第一线。但遗憾的是，众多的中小企业并没有真正意识到学历的重要性，不知道学历与素质互为表里的关系。有的企业对学历虽然比较看重，但由于一些短期行为，并未真正把学历当一回事，因此，在招聘员工时强调应具有一定的“工作经验”。
这些企业或者限于资金的短缺，或者由于陈旧的观念，以“工作经验”为由而将大批高素质人才拒之门外。有“工作经验”者，往往是由其他企业“跳槽”而来，因不满意原来企业薪酬等原因而来寻求机会，旋即又产生新的不满意而匆匆离去，使得某些岗位长期处于不稳定中，给企业利益造成直接损害。而这种“来也匆匆，去也匆匆”者的行为又往往影响到其他一些人员的稳定，从而进一步对企业造成间接损害。
其实，就单个企业而言，培训后的人员流出是一种风险损失，原因在于目前尚未形成一种人力资源个体的概念。培训的形式、内容、手段无不紧紧围绕着企业的经营目标，其终极目的是提高员工的工作效绩。如果培训在全社会形成一种风气，一种必经的环节，那么，在不同企业接受过培训的员工个体都会得到整体素质的提高。这样，某企业的培训人员流出，对该企业而言是成本外溢，而对其他企业而言，则是资源共享。如果每个企业都视个体培训为自己的责任，当然，对以赚取利润为当然目标的企业而言，这是一种苛求。一个真正的企业家应该认识到：员工的培训外溢成本是一种公共人力资源。这是一种大度，一种超然卓识，是一个优秀企业家应具备的远见，也是一种理念的革命。
企业规模越大，对企业各方面业务进行协调的难度也就越大。当企业规模达到一定程度后，领导的效益递减。而对员工培训而言，正好与此相反，培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多效益。培训是一种回报率极高的投资，美国布兰卡德训练中心总裁布兰卡德曾以如下实例明确指出培训的惊人回报：一家汽车公司经过对员工的一年培训，花去培训费２０万美元，但当年就节省成本支出２００万美元，第二年又节省成本支出３００万美元。
任何设备的功能都是有限的，而人的潜力是无限的。在由百事可乐公司对在深圳培训的１００名员工进行的一次调查中，８０％的员工对自己从事的工作表示满意，８７％的员工愿意继续留在公司。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对企业文化的觉醒和对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。大约９５％的培训参加者，经过３个月的集中培训后，感到对于满足顾客需求更有信心了。可见，改善人力资源为企业效益成倍增长提供了可能。
注重员工培训
韩国三星集团之所以发展迅速，是因为它奉行人才第一的原则。自创办以来集团始终坚持把４／５的时间用于吸引和培训人才，把人才培养当作关系企业生存发展的头等大事，把人的领导放在企业工作的首位。董事长李秉哲坚信企业的成败在于员工素质的高低。
１９３８年，李秉哲创立韩国三星财团，当时它只是做出口贸易的一家小公司。２０世纪５０年代，财团步入多元化经营后，迅速发展，现已成为韩国屈指可数的大财团之一。这都是其奉行人才第一的原则所取得的成果。
在韩国，三星财团第一个设立培训中心。培训中心门外悬挂着一个匾额，上书李秉哲亲笔题写的“人才第一”几个大字。员工须经过训练后才能上岗是三星财团的规则；上岗员工每隔数月都要重新培训；在企业投入新产品前，也要重新培训员工。其目的在于使公司适应不断进步的科技新形势。三星财团不惜代价地购入先进的教育设施，并向所有员工开放。上至董事长，下至基层员工，每年都要接受三次以上的进修。每逢培训班开业，李秉哲都要讲话，强调三星人都是精英，只有集合所有精英的力量，才能发挥最大的作用。
三星最有特色的培训是对销售人员的培训。参加培训的人两人一组，不准带一分钱，只能带上三星的产品。因为身无分文，在坐公共汽车时，必须卖掉所带产品，如果不能卖掉，则当天不能乘车，也没钱吃饭。如果在规定的１０个小时内，最早卖掉所有的产品且要价最高的人，就获得了最好成绩。这种方式增强了员工的实际销售能力，使一批充满生机、富有才干的人才脱颖而出。
１９５７年，三星在韩国首先采用公开考试的方式来甄选人才，这种制度直到今天还在采用。公开选拔的依据是智能、人品和健康。一旦录用，公司就要投入巨资培养、训练。考进三星的几百名新人都要和李秉哲面谈。在面谈中，李秉哲可以发现较有才干的人才，并教育、启发新员工为企业卖命工作。
三星财团每隔半年要对员工的工作进行一次正式评价，奖励、提拔有干劲、有才智的人。对于取得巨大成绩的员工，或有远见、能掌握形势动向的员工，或诚实勤奋、任劳任怨的员工，公司都要给予奖励，并晋升工资，甚至把才能出众者提拔到领导岗位上。
三星财团对人才的重视，使它很快在家电、计算机领域步入世界先进行列。由于公司的方法和措施得当，所以才不断涌现出大量人才，三星公司的竞争力和效益也随之提高。人才第一的原则，让三星走向了成功。
确定被培训人员计划
在选择培训对象时必须考虑员工掌握培训内容的能力以及他们在回到工作岗位以后应用所学习内容的能力。这不仅是一个重要的员工激励问题，同时也是一个重要的效率问题。如果员工在培训过程中没有获得应有的收获或者他们回到工作岗位无法应用所学内容，那么就不仅在员工个人心理上会产生强烈的挫折感，同时也是组织所花费培训资源的浪费。
员工进入培训过程中，他们的经历、体力、智力和对材料的熟悉程度都不同，这些构成被培训者不同的学习能力的基础。培训项目的设计要确保培训要求与被培训者的学习能力相互匹配。如果被培训者感到培训内容过于简单或者过于复杂都会损害培训的效果。因此，许多公司在遴选培训对象之前要对培训对象进行测试。研究表明，工作样本法对员工的可培训性，特别是短期的可培训性，可以起到很好的预测作用。在选择培训对象中，美国海军使用的预测方法是设计一组样本任务对参加培训项目的候选人进行培训，然后检验这些候选人的学习效果。如果一个候选人掌握样本任务的效率比较高，那就说明他以后学习全部任务的效率也会比较高。这种遴选培训对象的方法的一个变形是美国贝尔公司采用的“贝尔系统”，即让培训项目的候选人自己掌握学习进度，然后用学员在最初的时间里所掌握内容的多少来预测他学完全部内容所需要的时间。那些预计所需要的时间严重超过规定时间的学员将被终止培训。
在选择培训对象的过程中，除了从培训候选人的学习能力来进行甄别以外，还可以从员工的学习动力的角度进行考察。
确定合理的培训内容
企业的培训要符合企业实际和长远发展的需要，内容必须是该领域最新的研究成果或是同行最新鲜的经验，坚持针对性、实用性、超前性，培训工作才能适应企业需要。针对性就是讲培训要面对问题，针对需求，不要搞形式主义，不要对牛弹琴。实用性就是培训要围绕经营上的难题或实际问题进行，而不是空谈理论。应该是讲理论能解惑释疑，指明方向。讲实际能使人掌握方法、借鉴经验。超前性就是讲培训的内容应当新鲜而不陈旧，先进而不落后。
保证培训形式的灵活性
企业培训对象的多样性决定了培训形式也是多样的。而培训内容的针对性和实用性又决定了培训形式也必须是灵活的，既是可以脱产的，也可以是不脱产的；既可以是中、长期的，也可短期的。培训的形式没有固定的模式，一切要从实际出发，从本企业的需要出发。也就是说要根据企业生产实际，合理安排培训的时间，区别不同对象，采取不同的培训形式。要尽可能采用多种手段和渠道对员工进行实用、高效、迅速的培训。如可以以企业职业培训机构自培为主，面授和函授相结合，同时通过国内外进修、厂校联合办学、智力引进、邀请国外专家讲学、在大学办ＭＢＡ班等多种渠道，积极开展各层次人才的培训。有条件的企业还可以利用卫星教育网络和多媒体对员工进行培训。
保证培训层次的合理性
一般来说，企业高中低级人才的合理比例应当为１∶３∶６或１∶４∶５。只有人才合理匹配，才有可能产生巨大的组织效益。企业应当根据本企业产品结构的实际需要，确定合理的培训层次，确定人才培训的合理规模，形成合理的结构，使得培养出来的人才真正为企业所需，为企业所用。具有竞争力的企业大致应拥有三个梯队的人才储备：一是立足企业生产一线需要，能解决生产难题的人才；二是为企业拓展国内市场的营销人才；三是能够研究国外同类产品的发展动态，进而改造本企业产品的人才，从而使企业产品打入国际市场。
在职培训
在职培训（ＯｎｔｈｅＪｏｂＴｒａｉｎｉｎｇ·ＯＪＴ）是指在工作中进行培训。事实上，在一个公司里，从收发室办事员到公司总裁，从进入公司开始就得到某种在职培训。在许多企业中，ＯＪＴ是员工们能得到的常规培训。这通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或主管人员学做工作，由这些有经验的工人或主管人员来实施培训。
在职培训有几种类型，人们最熟悉的是教练或实习方法，即由一位有经验的工作或直接主管人员在工作岗位上对员工进行培训的方法。在较低层次上，这种辅导可能只是让受训者通过观察主管人员工作，掌握机械操作技能。但这种技术也可以在高层领导人员培训中广泛应用。例如，助理职务通常就是用于培训和开发本企业未来高层领导人员的。让接受领导培训的员工在预订时期内变换工作岗位进行工作轮换的培训是另一种ＯＪＴ技术。同样，特别任务法也是基层领导人员学习获得解决实际工作问题的第一手经验的方法。
ＯＪＴ有个优点：它比较省钱，受训者边干边学，不需要在教室中按照教学计划进行脱产培训。同时，这种方法也能促进学习，因为受训者通过实干来学习，能够迅速得到有关他们工作行为正确与否的反馈。
但是，在设计ＯＪＴ培训计划时，要牢记几个与实施培训者有关的因素。实施培训的人应当接受严格的训练，掌握必需的培训资料。应当对被选作培训教师的有经验的人进行有关指导方法的全面培训，尤其要让他们了解那些学习的原理和掌握培训的技巧。介绍一种对新员工实施在岗培训十分有用的渐进式工作指导方法。
１．做好员工的培训准备
让学习者轻松自在，消除紧张情绪。
说明他或她接受培训的原因。
启发兴趣，鼓励提问，了解学员已经掌握的知识和技能。
说明工作性质及与所学内容的关系。
尽可能使学习者接近日常工作岗位。
让学习者熟悉工作设备、材料、工具以及职业用语。
２．培训者进行操作说明
说明数量和质量要求。
用正常工作速度将整个工作做一次。
用慢速做几次，对工作的每个步骤加以说明。在操作过程中，说明工作难点或很可能出现的错误。
再用慢速做几次，说明要点。
你一边用慢速做，一边让学员说明正在进行的步骤。
３．受训者试做
让学员慢慢地将工作做几遍并给你讲出每个步骤。然后给他纠正错误，必要的话，示范一些比较复杂的步骤。
让学员自己按常规速度做工作，逐渐改进技能和速度。
一旦学员的工作能力得到证实，就可正式开始工作，但你不要就此不管他们。
４．定期检查
（１）指定在必要时应为学员提供帮助的人。
（２）逐渐减少监督，经常根据质量及数量标准检查工作。
（３）及时纠正刚有苗头的不良工作方式，不让其形成习惯。说明为什么所学到的方法更好。
（４）对良好的工作状况给予表扬，不断对学员加以鼓励，直到其能够达到质量和数量标准。
工作指导培训技术
许多工作都是由一系列符合逻辑顺序的步骤组成的，因此最好是一步一步地来教。这种渐进的过程被称作工作指导培训（ＪｏｂＩｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎＴｒａｉｎｉｎｇ，ＪＩＴ）。它包括依照适当的逻辑顺序列出某项工作中必要的所有步骤。同时，还要在每个步骤列出相应的“要点”（如果有）。这些步骤说明要做什么，而这些要点则说明怎样完成这些步骤以及原因。
运用讲座的方式
讲座有几个优点，它是一种迅速、简捷的同时向许多受训人传授知识的方式。例如，当销售人员必须了解某些新产品的特点时，就可采用讲座的方式。有时用书籍、手册等书面材料也可以代替讲座，但这些资料的印刷费用可能比较高，而且用书面资料不能像讲座那样可以让人提问并得到解答。
以下是一些关于如何有效地提供讲座的原则。
第一项：给听众一些信号以帮助他们理解你的观点，例如，如果你要讲一系列问题，你可以这样开始讲：“销售报告之所以必要，有４个原因……第一……第二……”，给人比较明显的层次感，从而更容易掌握和理解讲授者所教授的内容。
第二项：不要一起步就迈错脚，要尽量利用切题的开场白，告诉受训者主要的培训内容。例如，不要用任何无关的笑话或故事作为开头语，不要一开头就说这一类话：“我真的不知道为什么今天要我到这里来讲。”诸如上述的开场白很容易使受训者感到培训内容不很重要，要避免这种情况的出现。
第三项：结论要简短。只需小结你的主要观点或用一两句简单的话小结要点，这样才能给受训者一个简明扼要的结论，使其更容易体会培训的主要目的。
第四项：注意听众的表现。将坐立不安、双臂交叉一类身体语言视为“注意力不集中”的信号。
第五项：在整个过程中一直用眼睛与听众保持联系。在你讲的过程中，至少应该看看每一组听众的反应。
第六项：确信屋里的每个人都能听见。要大声讲，以使最后一排听众也能听到；如果需要，你可以从前排开始让听众重复问题。
第七项：保持良好的演讲姿态。管住你的手，养成让双手自然垂放身体两旁的习惯，不要让手一会儿摸脸，一会儿插兜，一会儿挠背，等等。
第八项：注意手与脸的距离，不要离得太近。手离脸太近可能妨碍你声音的发散，还可能使人觉得你对自己正在讲的内容缺乏自信。
第九项：根据事先准备的要点讲，不要照本宣科。将要点清晰地写在一些大卡片上作为讲授提纲，而无须背下整个讲课内容。
第十项：消除演讲中的不良习惯。有意识地克服像摇晃兜里的硬币、不断地拉耳垂、敲打演讲桌等不良习惯。
当然在讲座时，如果时间允许，可以进行一些必要的练习活动，但要记住一定要在与实际讲课环境相同或相似的地方演习。
以视听的方式培训
随着视听技术的发展，培训活动应该大力提倡这种形式的培训。利用电影、闭路电视、录音带或录像带等可以产生很好的效果，因此，这种技术得到迅速和广泛的应用。例如，在韦尔霍伊塞公司《Ｋｗａｉ河上的桥》等电影就已经作为很多公司领导人员学校开展人际关系讨论的基础。福特汽车公司在其经销商培训讨论会上将本企业的录像宣传资料作为本企业新员工入厂学习的首堂课，使其了解本企业的创业和发展过程，同时也是在向员工宣贯企业文化。视听手段比一般讲座花钱多些，但它有一些优点。在下面的场合可以运用视听手段：
在需要描述一段时间内应如何遵循某种特定次序时，例如，在培训电线焊接或电话修理技术时，视听手段的动作静止、直接回答、快速和慢速运动功能可能是很有用的；
在需要向受训者展示一般讲座中难以表明的事情中，例如，一次生动的工厂参观，如果让培训教师到每一个地方去讲，成本太高。
在购置录像资料时，可以有三种选择：购买现成的录像带或影片、自己制作、请求某厂商为你们制作影像。目前有许多企业发行视听节目目录，主题很广泛，从求职面试到管理培训，应有尽有。
远距离培训方式
目前，有些企业还在尝试进行远距离培训。使用这种技术，通过电视接收台，培训教师在中心地点可以对许多其他地方的员工进行培训。随着国际互联网技术的不断发展，网络教育学院、远程教学服务系统正在全球范围内被广泛应用。目前国内已有多所大学被教育部认定为远程教育学院试点学校，可以通过ＩＮＴＥＲＮＥＴ进行教学和考试。国内外某些企业也已经采取网上培训的形式。
例如，ＡＭＰ提供教学节目内容，ＰＢＳ会员机构宾夕法尼亚哈里斯堡的第３３频道ＷＴＩＦ为ＡＭＰ在北美的五个工厂提供播送培训节目所必需的设备和专业人员。国内的电视大学教育发展十几年来为经济建设输送了大量的毕业生。平安保险公司近几年通过内部的局域网开展公司业务、举行会议或者进行网上员工的培训，得到了比较好的效果。
自我教育式培训
自我教育也称为“自我启发式”培训，是指企业鼓励员工利用日常的空余时间各自学习。有些企业在这方面做得相当好。他们认为这是训练员工的一种经济有效的方法。一个优秀的企业应该创造一个明朗、开放的环境，为员工创造容易实现自我学习、自我启发的良好环境。这样做，员工的再培训和持续培训可以说成功了一半。鼓励企业员工求上进的积极性，不要施加人为的压力，而要帮助他们顺利地成长，这是员工教育组织者的成功经验。实行自我教育的最大特点就是在不知不觉之中已经在做训练员工的工作了，这正是自我教育在员工训练中的价值所在。我们经常提到企业文化的建设。那么，企业文化建设的关键是什么呢？有效地把企业宗旨、经营目标、企业制度等内在的企业精神灌输给企业员工，并使之在员工脑海中深深扎根，这就是关键所在。实行员工自我教育，正是解决这个关键问题的有效途径。给我们印象深刻的是，日本松下公司的员工进行自我介绍时，往往一开口就是“我是松下人”。这就是他们重视企业员工自我教育作为的结果。因此，员工自我教育搞得好，一方面能提高员工的整体素质，有利于员工自身的成长发展；另一方面可以加强员工的团队精神，使员工和企业抱作一团，同生共死。这一点正是我国某些企业的一大缺陷。因此，对员工教育的最本质目的是改变员工的思想。这应当成为衡量员工教育成功与否的准绳。
自我教育的方式有好多种，以下两种易于采用且效果较好。
第一，企业为员工创造一定的条件，征订一些报刊杂志和购置一些书籍，并定期组织员工交流心得，对其中的优秀者予以一定的物质和精神奖励。或者把这一活动与员工奖金制度挂起钩来。比如建立评分标准制，对员工平时看书读报的心得体会进行考评，根据其数量和质量，将之反映到评分上。再把所评分数折合成某一权数，表明其在奖金中所占某种程度的比例。这样做，员工积极性就会被激发起来。
第二，鼓励员工接受函授或进夜大班、职校等进修。当然，员工是完全利用自己的空余时间来进行的。作为企业来说，可考虑员工在这方面费用的一部分由企业来承担。但是，这是有前提条件的，要以员工最后的成绩为依据。如考试成绩为“优”可报销费用８０％，“良”报销６０％，“及格”报销３０％。另外，员工取得的资格证书也是考评的一个依据。资格证书证明员工自学的质量是高的，其中所含水分几乎是不存在的。对于这些付出巨大努力和积极进取的员工，企业完全可以承担全部费用。这样做，就会极大地调动员工自我教育的积极性。