成功的领导者是这样的
大到一个民族、国家，小到各个行业、家庭都需要一些能担当重任的人，号召和团结其他人为一个共同的目标而奋斗。他们就是领导者。
曾经有一些著名的历史学和心理学等方面的专家对历史上许多伟大的领导人物进行过分析和研究，他们发现这些伟大的领导人都具有一些共同的特征。比如，美国前国务卿基辛格博士就是一个典型的例子。
基辛格博士作为当时白宫的外交智囊、顾问和国务卿，执掌美国外交大权，奔走活跃于美国和世界的外交舞台上。在举世瞩目的苏美关系和中美关系中，在越南问题和中东问题谈判中，以及在美国国内波涛汹涌的政治形势变化中，基辛格作为一名伟大的领导者都扮演了显著的角色，起过不可忽视的作用。美国的许多报刊曾经对他竭力颂扬，竞相给他戴上“外交战略家”、“独脚智囊团”和“超级国务卿”的桂冠。
基辛格名声大噪，红极政坛，除了当时美国的现实政治环境等客观的因素之外，与其自身所具有的成功领导者的特征也不无关系。
因此，现代社会一个称职的领导，一定要具备刚毅不凡、胆大心细、了解组织环境及通晓敌我、掌握游戏规则的基本能力，一般来讲，领导人物必须具备下面的重要特征
（１）坚毅的勇气
这一点是根据本身和行业的特殊要求形成的。没有跟随者愿意在不自信和怯懦的领导者手下工作，聪明的跟随者不会长期追随这种领导。
（２）良好的自制性
不善自控的人也无法有效地控制其他人。自我控制为跟随者树立了榜样，他们会加以仿效。
（３）强烈的正义感
在公正的正义感影响下，领导者能够指挥和获得下属的尊敬。
（４）坚强的意志
犹豫不决的人显示出他无法肯定自我，也无法领导他人。
（５）缜密的计划能力
成功的领导者必须有完善的计划，并按计划工作。朝令夕改、不知所措，领导者若像没有航向的船，那么他的船迟早要沉没。
（６）付出超出所得
领导者的不利后果之一是奉献自我，它要求领导者的工作量超过他分配给下属的工作量。
（７）迷人的个性
懒散、猥琐、狭隘的人从来不会成为成功的领导者。领导人物需要别人尊重。跟随者不会尊重一位个人素养很差的领导者。
（８）把握细节的能力
成功的领导人需要掌握领导工作的详细细节。
（９）同情与理解
成功的领导者一般都能同情他的部下。另外，他也理解他们和体谅他们的难处。
（１０）有责任感
成功的领导者愿意承担下属的缺点所导致的失误。如果他尽量推卸责任，他就不能继续担任领导。如果他的下属犯了错误，这显示他没尽到责任，领导者必须当作失败的是自己。
（１１）富有协作精神
成功的领导者必须懂得运用团队合作精神，能劝导下属也这么做。领导人物需要力量，力量需要合作。
（１２）果断
领导者的一项重要的必备条件是能果断地作出决定。
有人在分析过１．６万多人之后，发现了一个事实领袖人物一向具有果断决策能力，即使是在无关紧要的小事中也是如此。追随者却永远不会有这么快的反应。
追随者——不管是什么行业的——通常都不清楚自己想要什么。他们大都优柔寡断，犹疑不决，而且不愿作决定，即使是琐事也是如此，除非有一位领袖诱导他这样做。
而一位领导者不仅拥有一个明确的目标，而且还有实现这个项目标的明确计划。同时，还具有坚定的信心，因而在任何情况下，他都能果断地作出决定。
（１３）富于冒险精神
在有各种可能的环境里，最需要人的冒险精神。管理学理论认为克服不稳定因素、信息不完善性的最好的方案，就是组织内有一位敢冒险的战略家。
（１４）有创意
领导必须有创新的意识，并激发员工挖掘新的方案。除非领导经常给员工灌输新观念、新的刺激，否则团体很难取得进步和发展。要是领导满足于现状，会使大家也容易满足，这样就会退步。
意识或潜意识放到某件事情上时，就会萌发出创意。因此，创意不是浅薄的思考。不要以为灵感只在瞬间涌现，其实在你心中，它潜伏已久。有创意的心追逐的是长远的理想。在追求理想时，领导要从深思、困苦和磨炼中得到一些新的观念。
领导的形式有两种第一种，被下属赞成和同情，这是最有效的领导。第二种，得不到下属的同情和认同，这是依权力而生的领导。
历史证明，靠权力维持领导地位的领导不可能长久。独裁者与国王的快速更迭便是这方面重要的事实。它表明人民不愿意追随靠权力来维持统治的领导。
新型的领导应具备上述的领导人物的１４种特征和一些其他的素质。培养自己在这些方面的能力，你在任何行业中都可以大展鸿图。
领导能力的自然法则
任何学科的有规律的模式，总是体现出该领域的“自然法则”。自然法则描述了在宇宙中的“天意”与秩序，领导的自然法则也是如此。
领导能力的轨迹蕴含于这些内在的随机性、不确定性和机遇中。领导者透过迷雾，提供方针和指导，并且把握不确定的机遇，帮助整个组织抓住竞争中的生存空间，并把战略推向人们尚未问津的竞争场所去应用。当各个部门要努力提高效率和显著改进工作时，领导者就变得重要了。甚至一些局部性的问题发生时，如某个工作小组出了偏差，或者某个生产小组注重新产品的开发和质量，就需要领导者。因此我们确需牢牢把握领导能力的自然法则，并且巧妙地运用于团队的领导工作中。
第一，领导者要有心甘情愿的追随者
成为一个领导者意味着什么?领导能力的第一项法则就回答了这个本质性的问题，即一个领导者要有心甘情愿的追随者。如果没有取得别人的支持，领导者也不复存在。
在所有的情势中，领导者都把得到追随者们的支持作为最基本的要素。一般的看法是，伟大与荣誉归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或低位的角色。领导能力的第一项法则改变了我们对追随者的观点，因为正是他们起着众志成城和绿叶扶持的作用。追随者与领导者是一个整体相辅相成、不可缺少的两个方面。
认识到追随者是必需的合作者，对于解释领导行为的复杂性是极其重要的。１９９３年，杰拉尔德·利文和尼古拉斯两人都尽力领导泰姆沃纳公司，那是由史蒂夫·罗斯兼并了出版和电影制片公司而创立的公司。利文占了优势，因为他取得了罗斯和该公司董事会的积极支持。尼古拉斯是一个精干练达的总经理，他具有天资聪颖、兢兢业业和许多其他方面的优秀品质，但是，他不能取得泰姆沃纳公司中关键人士的支持，使那些人与他保持一致。由此也可看出取得与保持追随者是对领导者的基本要求。
取得追随者，是注意力最应该集中的地方。当你选定某项特殊的任务时，第一步就得问自己“我需要做什么才能使他们和我保持一致?”或“谁的支持是必要的?”然后集中心思去取得这些人的支持。
第二，领导能力随着事件发生而产生
人们通常把领导能力看作是一个大人物所特有的持续不断的特征和一系列恒久的气质、价值和水平。普遍被接受的字眼“天生的领导人”增强了人们对领导能力是永久性的品质这一信念。这种说法，不懂得领导能力是随着领导者与追随者的活动范围的出现而存在的，不懂得这种联合是暂时的和随时变化的。
任何一个为实现他的领导愿望而为之斗争的人都知道这是一个多么微妙的问题。人们可能对领导者所走过的特殊道路不感兴趣。在２０世纪９０年代的早期，通用汽车公司的董事会免去了罗伯特·斯坦佩尔的职务，因为他们觉得他不可能指导企业组织走上正确的轨道。１９９２年，美国人民放弃了乔治·布什，因为人们想要变革。领导者也知道，他们的首要问题，是赢得追随者的信任，继而不断反复取得他们的信任。比尔·克林顿１９９２年被选为美国的领导人，就在于其连续不断的斗争，并在立法机构的努力下取得最终的好结果。
领导能力的法则揭示，领导能力是随着事件发生而产生的。领导者与追随者的活动有其开始、发展和结束的过程。这些活动随着不连续的相互作用的发生而出现，但每一次都有领导者和追随者参加。
如果一个领导者经历了众多的领导事件，其领导能力就能连续不断地产生。一些追随者，在相当长的一段时间内，始终保持着对某一特定的领导者的忠诚，并在各种不同的情形下始终支持着他。举例来说，玛格丽特·撒切尔在其任英国首相的１２年执政期间，拥有着一批心甘情愿的追随者。当约翰·梅杰赢得了大多数的支持者后，撒切尔的领导就在１９９２年终结了。然而，多数的领导事件，只有“货架般寿命”的短暂时期。它们随着特定环境中领导者与追随者之间短暂的相互作用的发生而发生。在某一环境中取得追随者，而在另一情形下吸引他们或别人，在这两者之间就有间隔。
领导能力这一概念说明，如果为数众多的领导者在不同的情形下都取得了追随者，那么领导能力就产生了，就遍及整个组织。小组会议离了谱，有人得到支持使会议的话题回到了主题，这时，领导事件就发生了。当某人提出了其他人愿意接受的方针时，或者当某人激发整个组织或社区去支持某一特定的方针时，领导事件就发生了。当人们取得公司和政府机构不同层面的上上下下的追随者的支持时，随着领导能力在不连续的事件中产生，这个组织机构就充满了活力。
第三，领导者不是依仗职权施加影响的
领导者通过影响来得到追随者，然而，经理们也是依靠影响把事情完成的。两者之间的差别在于领导者所产生影响的来源不同。
有人认为只要是上司，便可使某人成为领导者，然而管理方面的影响和领导能力的影响是相当不同的。领导者的影响是从追随者与领导者之间的相互作用中产生的，而经理的影响则来自等级制度下的经理职位。领导能力是人与人之间的影响，管理是职位与职位之间（上级对下级）的影响。管理的职权在组织机构图上有严格规定。而领导能力的影响产生就像一张相互作用的网，把想要参与的人们联系起来。领导者与追随者的相互作用是基于信任。经理与下级的联系是依靠行政命令。领导者激励别人愿意去支持或与他／她保持一致。经理则要求别人遵照组织机构所明确规定的经理权限的要求去办事。
领导者不是依仗职权发展影响，而是承担有关组织机构中的中心使命的任务，取得关键信息网络的通道，并成为其他人的指导者，发挥知识专长，参加培训和正规的教育项目，并支持其他人的工作项目。所有这些行动都会提高你影响别人的能力。
第四，信息的处理能力产生领导能力
领导能力从一个能解决问题与利用机会的想法开始。当领导者完成行动并影响了追随者，从而追随者接受领导者的方针时，他／她就得到了追随者。实际上，两者是想在一起了，同心同德，意识——信息处理能力，是领导能力根本的源泉。领导能力，如同舞蹈一般，在意识的舞台上展开了。
意识是表示人们如何来解释信息并根据信息产生意图。通过意识，领导者把那些玛格丽特·惠特利在《领导学和新科学》一书中所称的环境的原料“信息——能源”转化为有用的指导方针。当领导者与追随者双方都以相似的方法处理信息时，领导者就取得了追随者。因此处理信息的机制首先在于领导者。
领导者的意识与尚未被人涉足的、未知的领导能力的活动场所相互作用。领导者察觉机会并认识到如何来克服为其他人所没有察觉或不能察觉的障碍。
简单地说，领导者的想法常常有别于他人。领导者具有一种综合的能力，他们能把一些不相关的信息变成一个新的、更为有用的统一体，以此来提供解决问题的方法和提出方针。
一度是美国零售大户的西尔斯公司，已落到了华尔街商业中心的后面。西尔斯公司的失误在于它的经理们忽视了从环境中反馈出来的信号。后来，西尔斯公司竞争战略的分析中甚至还没有提到华尔街商业中心是一个具有竞争威胁力的对手，尽管那时华尔街商业中心已经取得了巨大的成功。一相情愿或没有能力去处理那种信息，抑制了西尔斯公司的市场竞争力。
当领导者不能改变他的追随者的意识并取得他们对领导者方针的信任时，领导者也是要失败的。领导者的能力不依仗职权的影响，而是在意识层产生的。２０世纪９０年代早期，约翰·艾克斯被罢免了ＩＢＭ公司的总经理职务，他不能够使他人相信，解决大而全的问题的办法就是将它分解成几个小的企业。ＩＢＭ公司的董事会不买他的账。在艾克斯被取代之后，那个“解体计划”也就很快付诸东流了。艾克斯不能说服董事会，使他们进入他的思路，于是他们就把他撩到一边了。
从更高的意义上说，领导者不是去形成对追随者的意识，就是去反映追随者的意识。一般来说，我们看到的是坐在汽车驾驶员位置上的领导者，他们正在用很有把握和稳重的手操纵着方向盘，指导他们的组织机构前进。但是，领导者能吸引的仅是具有同样波长意识的追随者。领导者必须在适应追随者的意识水平后，才有可能引导追随者达到新的意识水平。
作为意识的塑造者和镜子的领导者，使得在领导能力方面一直存在的矛盾得以澄清。人们想要领导者带领他们向着新的和更好的结果迈进，但是人们也希冀领导者带领他们走向他们想去的地方。人们把领导者看作是方向，但只有领导者迎合人们的需要，人们才愿意追随他们。实质上，领导者努力把人们拉到限定范围之外，这样，人们才能步入尚未被人涉足的领导能力的活动场所。但是，领导者也必须使他们的行动口径适应人们的意识。从最后的分析里可以看出，领导者反映出追随者的需求，而追随者得到他们值得信赖的领导者。
第五，领导能力伴随着风险和不确定性
领导者的生存没有纯粹的安全可言。未知的领导能力的活动场所内总是充满着模棱两可和混乱不清的东西，而领导者的任务总是伴随着风险和不确定性。无人涉足的和结构不明的领导能力的活动场所，要求在不稳定的情势下完成行动。
在现实中接受领导要求担受风险和不确定性，是领导能力活动范围的组成部分。冒风险可能不会有成功的结果，因为没有一个人能完全控制行动的后果，而且，领导者认识到，他们不可能保证特定的结果。尽管如此，他们仍然把风险看作是担负领导这个复杂任务的一部分。
第六，不是每一个人都愿意追随领导者
领导者的面子是有限的。也许最有限的是不是每一个人都愿意追随一个领导者的。没有一个领导者，甚至于那些所谓的像甘地或林肯那号人物的伟大的领导者，得到过所有人的支持。
取得追随者是不可预测的事。追随者是很难取得的。有的人对领导者的主动性不以为然，有的人当领导者提出行动路线时则采取回避的态度。
为了确保领导效果，规定“正确的”领导风格和指导，这种努力收效甚微。没有一个人有一个水晶球能预见将来。不确定性总是存在的，特别是在不确定的领导能力活动场所更是如此。一些人不相信某个领导者能卓有成效地指导他们，另一些人不愿和任何人步入充满风险的场合。要成功，就需要把注意力集中于那些要追随的人们身上，取得他们的支持，然后向前行进。
第七，领导行为是一种自我安排过程
领导者与追随者从他们各自的主观目的和参照的内在框架来处理信息。意识是人们怎样来处理信息。自我安排把处理信息的主体作了定位。
自我安排解释，世界就是以我们为中心，基于我们意识的主观状态。领导者解释和回答问题和可能性的时候，是用一种与他们的意识状态相一致的方式。每一个领导人都是通过他／她的特殊的透镜观察世界的。相同的是，追随者们认同他们的领导者，是因为领导人符合他们自我安排的意向——即领导者该是怎么样的人。追随者接受领导者的行动路线，是因为他们有同方向的自我安排。
当领导者不能与追随者的意识水平相符合时，他们就不能取得追随者。例如，一个从事食品批发的销售经理提出了一系列为顾客服务和努力发展销售组织的建议，以改变她的工作班子的落后面貌，提高效率。工作班子的成员们是这样评价的“这对我们来说没有任何价值”，“这类问题在别处也存在”，“她不懂得该做些什么事情”。这个经理还没有建立起与追随者意识水平的联系，这种与追随者的意识水平的联系，对于她去影响他们并使他们追随于她，是十分必要的。
“自我安排”的概念对理解和实践领导能力是至关重要的。大多数领导模式试图以解释客观的决定因素去描绘领导者的能力。它们的意思是，领导能力是一种独立于领导者和追随者主观观点的实体存在。自我安排则表明，领导能力存在于内部，存在于领导者与追随者的意识中。
自我安排表示了发展领导能力的最重要的指令。领导者不得不深化他们的意识，因此，他们要在更加团结一致和更有启示性的状况下运作。领导者必须摆脱那些受限制和有害的观念。意识的深化能使领导者从自以为是转向以自己的眼光来认识世界。
领导者≠领导能力
领导者和领导能力不是一回事。当人们说起“我们需要好一点的领导”时，他们的实际含义是说“我们需要一个与常人不同的领导者。”然而，“领导能力”一词，其含义远远超过“领导者”这样单一的意义，它包含了领导者与追随者两个方面。我们把领导称为“能力”，是指领导者与追随者的相互作用。追随者是加入领导者的合作者，是这两者一起产生了驱动组织机构向前发展的能力。
人们对一些英雄般的高瞻远瞩的领导者的敬佩常常会产生一种错误的看法，即领导能力来自某一个人。想一想，艾科卡是如何在克莱斯勒公司的巨大转轨关头赢得信任的，史蒂夫·乔布斯作为苹果电脑公司的创办人是如何被人们所称颂的。
领导能力不是一个人、一个职位或一个项目，而是领导者与追随者相联系时所发生相互作用的关系，即活动范围。领导能力活动范围是不可分割的整体，是整体组合的舞蹈。看一看弗雷德·艾斯坦尔和金杰·罗杰斯的优美舞蹈。完美的舞蹈得以展开，是由于弗雷德优美的领舞，由于金杰丝丝入扣的随舞，由于迷人的舞蹈动作艺术。弗雷德——金杰——音乐——动作——舞池融为一体，这正是舞蹈的美妙之处。舞蹈是一种活动范围，是一种同时把诸多方面联系起来的相互关系模式。
领导能力也是一种舞蹈，是领导者与追随者之间进退有序的相互作用。要了解领导能力的活动范围，我们必须像加里·朱凯夫在《吴莉跳舞专家》一书中所建议的那样，“观察舞蹈”，注意领导者与追随者之间的相互作用，研究他们之间的关系。
要与其他人建立起密切的工作关系。你与其他所具有的相互关系的质量对于领导能力来说是极为重要的。如果别人了解你、信任你，当你前去领导他们时，他们是更乐意地追随你的。建立密切的工作关系是一个始终不渝的活动。