1.“用人不疑”的哲学命题
“疑人不用，用人不疑”是古今用人的至理名言，但也极易产生歧义，其中关键在于一个“疑”字。就用人方面的“疑”字而言，有两个含义：其一是不了解，由此怀疑下属是否能干事，包括怀疑他的能力等，这里面有一个适合不适合的问题；其二是怀疑下属是否有什么问题，主要是下属的品德问题，是针对下属的本质的问题。
就“疑”的哲学意义而言，我们可知，疑是普遍的、绝对的、无穷无尽的，不疑是个别的、相对的、有限的和暂时的；疑是认识进步的动力，不疑是认识的目的。有疑才会有不疑。
对一个人有疑是正常的，公司中如果人人都行，也就用不着疑了，企业的人事部门也就没必要存在了，经理可以高枕无忧了。但我们应有这样一个观念：所用之人不可能是全能之人，随着环境的变化，工作的情况和难度都要发生变化，人也在不断变化之中，因此，用人不可能不疑，用人当疑应是合情合理的，起疑是为了不疑，但一定要把握一定的度。疑是要成为关心人、培养人的起点，并由此提醒下属注重纪律的约束和法律的监督，注重与人搞好关系。疑可以促使经理加强对下属的管理，减少犯错的机会，即使出现问题也能及时处理。否则，许多能人也可能犯错误，由可靠之人变成可疑之人。
一般情况而言，当对一个特定的人存疑时，无非有两种情况：
其一，说明这个人已具备了使用条件，有了被使用的可能。
其二，说明此人正在被使用，也许另有任用。因为如果这个人在用人者眼里根本不值得一提，那也就无所谓疑了。
所以说，有了疑，首先是一件好事，而不是通常理解的一件坏事。关键是领导者如何对待自己心中的疑惑，不能因此而疑神疑鬼，在用人问题上缩手缩脚。
如果认同疑是一件好事，那么处理此事就应与以往有不同的思路。正确的思路首先要论疑，即弄清楚疑的内涵和来源，然后，尽快调查，仔细倾听员工的意见，在此基础上解疑，根据不同情况做出不同处理，让下属各得其所。确无问题的要大胆使用，委以重任；存在一定问题的，如果是小节问题，就要在教育中加强监督，量才使用；有大问题者，要严肃处理，本人认识到并改正者，要在不委以重任的前提下合理使用，经过长时间考察，确无问题者，再给其发挥特长的机会。
现代思维要求，对没有结论的问题要首先相信其无问题，在用中考察，在用中培养，在用中释疑。用人要多从长处考察，只要所疑之短不影响大局，就可以大胆使用，尽快使用。用人的时效性非常重要，错过了时机，追悔莫及。
2.真正不疑要勇于授权
有这样两种领导者：一种事必躬亲，大事小事均过问，甚至不放过任何细节，整天忙忙碌碌，辛辛苦苦；另一种集中精力抓大事，而把日常的具体事务交给下属去做，因此工作有条不紊，成效十分显著。对以上这两种人，下属更喜欢哪一种呢？绝大多数当然是喜欢后一种。因为没有一个下属不把领导交给任务当成是对自己的一种信任。而对领导者来说，不善于运用授权艺术，就只能陷入事务之中，成为瞎忙的事务主义者。不敢授权，也是对下属的一种不信任。
在战争年代常常有这种情况，当某一级指挥员牺牲时，上级马上指定代理人，有时甚至指定一个士兵代理排长等等。这些受命于危难之际的代理人，往往能出色地完成任务，或创造出惊人的业绩。道理何在呢？高度的信任，必然会产生巨大的精神力量，激励受权人去完成任务。因此经理一定要建立起上下之间的信任感。在具体工作中，既然相信某人能够担当重任，那就应该大胆授权给他，放手让他处理问题。最要不得的是，口头上讲信任，实际上又不为；上午说授给下属了，下午又收回去，弄得下属无所适从。这样做的结果，没有不引起下属反感的，久而久之，会引发下属的不信任感。这是作为领导者一定要注意的。
没有一个领导者能够不通过别人而获取成功。所谓“职务超过了他个人的能力”，只是一个相对的说法，如果一个领导者认为他的职务权力只能由他个人行使，那么就没一个人有能力胜任其工作。授权不只是在职责上分散权力，不分管或少分管具体工作，而且要学习授权他人代替自己去执行具体任务。
超脱是领导工作的一个重要原则，可惜许多领导者并没真正懂得这个道理。他们总放心不下，总要亲自去做认为只有自己才最胜任的事情；要么这指指，那点点，以示在履行领导者的职责。须知这种在具体操作上把自己凌驾于下属之上的做法，至少是在破坏下属的心理情绪；而如果负担不及，失去了明察事态的眼光，就会导致“夜半临深池”的可怕后果。当然，不干预不等于不闻不问，必须保持与下级畅通的信息沟通，以掌握情况，统筹全局。
有些领导者缺乏必需的社会信息，不懂得社会已经发生了深刻变化，感觉不到社会竞争带来的压力，自以为个人可以胜任有余，又看不到别人的长处，不信任部属。这种把思维和行为都据守起来的人，过去可能还是一个“将才”，但他一定是在向“庸才”过渡。事必躬亲是不得人心的。侵夺下属的工作权，就是侵夺他们的成长权、成就权，这是最本质的；而缺乏对下属的信任，失去下属的信任感，则是最可怕的。在一种领导不断介入的微妙关系中，配合会变得十分敏感，这又是令人忌讳的。
3.不疑的同义词是信赖
在用人行为中，充分信赖下属，是应做到用人不疑。充分信赖下属，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。要做到这一点，身处管理和支配他人的主导地位的领导者，就应该认真分析下属的心理活动，尽力满足下属的各种健康的心理需求。
在正常情况下，绝大多数下属在接触上级时具有以下共同的心理特征，诸如：在研究问题时尽力与上级保持一致；在工作中希望上级能看到自己的成绩；当工作中偶尔出现某一过失时总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，而不让上级知道；强烈追求上下级之间在人格上的完全平等；渴望得到上级的尊重和信赖；愿意参与上级的管理工作，使自己的美好设想能在上级的决策过程中有所体现；企求上级能理解自己的美好心愿和良好动机，支持自己的工作；在万一遇到挫折和失败时，希望作出决策的领导能理所当然地替自己分担责任；在完成工作任务之余，希望上级的管辖和约束不要过紧，给予自己适度的自由……对于下属这些共同的心理特征，领导者应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法，尽量使下属达到心理上的和感情上的某种满足。惟有这样，上下级之间才能维系有益的感情传递，下属才能在心理上处于一种健康的活动状况，并且相信领导者对自己是信赖和尊重的。
应该记住：倘若下属积极、健康的心理要求得不到完全或部分满足，从而一次次处于十分失望的境地，那么，哪怕领导者再真诚地向下属表示充分信赖，下属对上级的疑虑也是很难消除的。
在具体运用上，领导者对下属表示信赖的方式，也就灵活巧妙，多种多样。
——在大庭广众之中，众目睽睽之下，有意制造隆重的气氛，将最困难、最光荣的重要工作交给某个下属，使他觉得这是上级对他的最大信任。
——在下属发生某些工作失误，特意来向上级解释时，故意装作对此不感兴趣，打断他的汇报，让他好好休息，甚至还额外给他一点不过分的安抚和照顾，暗示他继续大胆干，不要为此而背上思想包袱。
——在听到别人对下属的不公正非议时，当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地使用下属，就像刘邦听到别人议论陈平有受贿之嫌以后，照样重用陈平一样。
——不以一时的胜败论英雄。在下属屡遭挫折、工作进展不大时，绝不因此而抹杀他过去的功绩，怀疑他固有的才能，草率地中途换人，而是及时向下属提供必要的支持和帮助，消除他心中的阴影和疑点，尽快恢复他战胜困难的信心和勇气。
对于从竞争对手那里跳槽过来的能人贤士，经过考察了解，只要确实德才皆优，哪怕他过去和自己曾有过私仇，也应该不计前嫌，和自己的下属一视同仁，大胆委以重任，就像春秋时期齐桓公不计一箭之仇，宽厚豁达地立管仲为相一样。在和下属一起研究工作时，只要条件允许，就应该先听听下属的意见和看法。当下属由于自己的看法和上级不一致而表现出含糊其辞或竭力靠拢领导者的观点时，作为上级，应及时鼓励下属坦率地说出不同意见。当下属在上级鼓励下，大胆发表了不同意见，而这些意见确实比领导者原来的想法高明时，领导者应当予以肯定；如果下属表述的意见毫无可取之处，领导者也不要生硬地完全否定，而应该首先肯定它在某些方面具有参考价值。