1.要学会“点石成金”
对于刚刚应聘而来的大学毕业生，公司应有目的地加以灵活指导，使其尽快完成角色转换。由一个大学生变为一名合格的企业员工，要完成几个方面的转变。
（1）由“是什么”转变为“做什么”
校园的学生喜欢探究了解事物的本质，更注重以实践为前提，可行性与成本效益一旦做出评估，即可采取行动。校园型思考对事物的来龙去脉充满好奇，喜欢冠以抽象的概念；而企业工作者除注重思考事物的来龙去脉外，更侧重做什么、从何时做、何处做，如何达到最佳效果。
（2）由“为什么那样”转变为“做后变成怎样”
校园型思考基于事物的因果关联，往往受限于过度简略的假设条件，即使是有效的推论，但终究是地图式的“巡游访胜”，而非真正的“到此一游”；而企业工作者关注的是做了之后会如何，能否达到目标，其间有哪些干涉变数会影响绩效，往往以“成果”论英雄。
（3）由注重“思想状态”转变为注重“整体效益”
按照教科书的理论，必然会教出一套正确的解决问题的方法与程序。所谓正确是建立在许多假设前提下的推演，也许会耗费庞大的资金、人力、物力，也许旷日费时，缓不济急；而企业工作者所采用的方法，是在时间、金钱有限的情况下，有时虽不甚严谨精确，但辅以实际经验，在综合考虑整体效益的情况下，可能效果会最佳。
求正确本是理所当然之事，但掌握百分之百的情报证据，则往往会延误时机，而且情报成本也极昂贵，结果得不偿失；而企业工作者有时为求时效与成果，必须采取权变手法随机行事，根据已有的信息做出推断，采取行动，达到目标。
（4）由“别人提出问题”转变为“自己发现问题”
当学生的等待老师提出问题是正常之事，出了学校，走进职场，则必须不断寻找自我突破，必须以主动积极的态度不断地寻找问题、防范问题、解决问题，才能自我成长、脱颖而出。
（5）由“一个人独立解决问题”到“大家共同来解决问题”
学生时代的学习凭个人努力即可，碰到问题或考试，大部分凭自己的能力来解决，因为分数是个人努力的报酬；但企业的问题错综复杂，涉及诸多方面，单凭个人的主张见解，恐怕无法找出症结，拟定对策。因此，需通过有关人员共同研究，集结众智，共思良策。
（6）由“为自己”转变为“为大家”
校园的思考往往是从自我出发，学生的学习往往是以自我为中心。而企业的工作是个整体，需要团队共同努力才能做好，团队中的每一个人都扮演一定的角色，须相互协作与支持，共同为团体绩效全力以赴，单打独斗难有成效，也是不允许的。
（7）由“学到了多少”转变为“创造了多少”
校园的学生强调学了多少，掌握了多少，得了多少分，但到了实际工作中，是化知识为行动，化知识为财富的实践主义。
（8）由“知识人”转变为“创意人”
在学校主要是学知识，建立知识仓库；在企业的实际工作中，一方面须继续为知识仓库充电，另一方面是将“知识仓库”转化为“智慧工厂”。只有不断充电并完成这个转化，才能体现知识人的价值，也就是将知识转化为创造力，将有知识的人转化为有创意的人。
2.年轻员工怎么管
年轻员工思想活跃，创造力强，不安于现状，有着强烈的进取心。怎样使年轻员工发挥激昂的士气和生产力的效果呢？
（1）提供期待的知识和推行的机会
工作应依期望的成果来界定，让员工知道怎样做仍是不足，提供年轻员工期待的工作知识；让个人有机会自由发展其主张与才能而达到目标，使他们有成就感和自信，并有效地学习、工作和认识组织。
（2）提供帮助与支持
管理人员应提供年轻员工必要的部门间与部门内的协调与指导，年长的中层管理人员应与年轻员工保持密切联系，了解他们、关心他们，提供建议并和他们磋商，帮助年轻员工早期的学习和职业上的发展。
（3）职位丰富化为向年轻员工挑战的有效方法
一般而言，个人能力越强，越希望从事与众不同或富有挑战性的工作。但由于个人对富有挑战性和有趣工作的看法极为不同，因此管理人员必须评估个人才能与需要。
（4）良好的工作环境
年轻员工喜欢对他们的工作地点有骄傲感，沉闷的工作气氛中是不会产生这种感觉的。愉快的工作环境可视为一项卫生保健因素，缺乏这种因素时则造成员工的不满。
（5）重要的、安全的工作
虽然工作安全不是员工的主要考虑因素，但经营不善会造成包括年轻员工在内的所有员工士气低落，停业或免职的传闻必然会引起员工不安，管理人员很难使年轻员工心甘情愿地放弃一份迫切的工作。
（6）绩效评估与反馈
持续评估员工绩效，对其工作绩效一定要加以反馈，以扩大个人学习效果，也要让个人了解绩效的评估方法。
（7）明确易解的薪资制度
年轻员工尤其重视薪资计划的公平，他们领到高薪时会觉得待遇公平而感到满足，激励员工应以报酬系统来确认员工的成就与进步。
（8）公平晋升的机会
大多数员工在晋升机会较少或机会消失时将对工作感到不满，年轻员工在这种情况下感到困惑。管理人员应使有“野心”的年轻员工了解晋升的可能性，但应避免做出无望实现的承诺。
（9）认同
年轻人需要被认同，当他们觉得自己在从事一件“看不见”的工作时尤其如此。认同有许多方式：正面的，如加薪或口头的鼓励；负面的，即以纠正方式行之。但是不恰当的赞许将不会有任何效果，要使赏识的行为成为管理年轻员工的有效成果。
（10）慎重地批评与惩罚员工
需要批评时尽量不针对个人，慎重的惩罚会带来良好的效果，考虑欠周的惩罚会引起员工的反抗，并且员工会因此而不尊重管理人员。
（11）沟通
沟通是有效管理员工的关键词，年轻员工比老员工更需要沟通。认同年轻员工认为重要的小问题，不做无法兑现的承诺并履行承诺；指示时应详尽明确，当指示很复杂时，一次只解释一部分；鼓励提出问题和反馈问题，以达成公开的政策效果。
（12）社交的机会
大多数年轻员工喜欢与其他年轻员工一起工作，尤其是与志同道合的年轻员工一起工作会使他们备感愉快。
3.知识型员工怎么管
企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不愿意受制于人，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。因此，对知识型员工的管理有别于传统的对操作工作的管理方式。
（1）提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新
为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
（2）实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样
知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和时间对他们没有多大意义，而且知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则。8小时工作制和固定的上下班时间、办公场所的工作制度应予废弃，取而代之的是弹性的工作时间和灵活多变的工作地点。
事实上，现代技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公提供了便利条件。人们足不出户，就可尽知天下大事。通过互联网，员工可以随时在家中与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者也可借此向员工进行指导与调控。在这种情况下，不仅可以免去员工上下班因交通堵塞而浪费的时间，也为员工提供了一种随意的、轻松的工作环境（想一想，你在家里不用穿西服、打领带；你也可以选择最有效率的时候工作，不管是不是上班时间……多美妙的事！）。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然切合知识型员工的实际需要。
（3）强调以人为本，实施分散式管理而不是等级制管理
知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性，因而常常不能按常规处理日常事情。和这些人员进行交往时，传统的官僚管理只会碰壁，因此需要对知识型员工实行特殊的宽松管理，尽可能顺应人心，尊重个性，激励其主动献身与创新精神，而不应使其处于规章制度的束缚之下，被动地工作，导致员工创新**的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织环境，使信息能够真正有效地得到多渠道的沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令。
在知识经济时代，分散化管理已成为一种必要。定期与员工进行评价与探讨，吸取他们的意见和建议，施以“爱心管理”，应是知识经济时代管理的一种趋势。
（4）重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展
首先应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使他们具备一种终身就业的能力。员工对知识、个体和事业成长的不懈的追求，超过了他对组织目标实现的追求，当员工感觉他仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其能分配到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合要求的上升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
4.看外企怎样灵活指导员工
（1）放水养鱼
为了缩短员工的能力和公司需求之间的差距，外资企业通常采取“放水养鱼”的方法，使员工迅速成长起来。
国外某公司推行了这样的员工职业生涯规划。当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈：来到本公司后，你对个人发展有何打算？一年之内要达到什么目标？三年之内要达到什么目标？为了实现目标，除了个人努力外，需要公司提供什么样的帮助？在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度，每到年末，部门经理都要和员工一起对照一年的规划进行检查，制定下一年的规划。人力资源总监说，职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。
（2）野鸭精神
美国国际商用机器公司（IBM）是世界上首屈一指的高科技公司，在这个公司里具备“野鸭精神”的人才受到青睐和重用。公司经理沃森把丹麦哲学家歌尔科加德的一段名言作为自己的座右铭：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被人驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。”沃森强调：“对于那些我并不喜欢却有真才实学的人的提升，我从不犹豫……我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性，以及直言不讳、似乎令人不快的人。如果你能在你周围发掘许多这样的人，并耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”沃森把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地研制新技术产品，取得了国内外市场的制胜权，“野鸭精神”成了IBM公司迅速发展的基石和动力。
（3）“金鱼缸模式”
日本高科技企业集团、最佳电器株式会社社长北田光男精心创造的“金鱼缸”管理方法，是一种极富透明度的民主管理方式。北田光男强调把透明度的重点放在各级领导者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向员工公开，接受员工的批评建议，并根据员工的意见，对经营管理者予以奖惩。这样，一方面敦促经营管理者接受员工的监督，做到办事公道，廉洁奉公，洁身自好，另一方面能有效地增强员工对经营管理者的信任感，增强企业的凝聚力、向心力。
（4）成果领导
芬兰最大的清洁服务公司——索尔公司总经理约罗宁女士被称为企业界女杰，她创造性地对公司实行了与众不同的管理模式——成果领导。她的公司对员工没有规定明确的工作时间和地点，工作时间是弹性的，每个员工都可以根据自己的节奏和兴趣去工作。公司仅对员工的工作成果进行跟踪、监督和验收，并且根据每个人每月的工作成果付酬。实行“成果领导”后，公司员工不仅没有消极怠工现象，反而更加勤奋，主动把工作指标定得很高，并努力完成和超额完成任务。公司因此得到发展，成为同行中的佼佼者。