一条狼和一个狼群的价值是不一样的，甚至可以说，狼群的存在是必不可少的。为什么要这样说？因为狼群有狼群存在的价值。那么狼群存在的价值到底是什么呢？我们可能不太明白，但是狼群中的任何一条狼对此都有自己的见解：或者是因为借助其它狼的力量来捕获更多的猎物，不至于让自己被饿死；或者是这个狼群就是它的家庭；或者……
暂且不管其中原因何在，但是有一点是肯定的，只有这些狼真正明白了狼群存在的理由，并且认同这种理由，它们才会尽心尽力地去完成工作、为这个狼群效力。这就像企业中的员工一样，只有他认同这个企业存在的理由、认同这个企业的理念、明白自己在企业当中的价值，那么他才会把所有的精力都放在工作上，这也就是说任何一家企业，要提升自我的执行力，要在如今竞争激烈的市场环境中得到更好的生存与发展，它们所急需要弄明白的便是它们的企业为什么存在，存在的价值是什么。可以说，企业会有什么样的发展，完完全全是由企业对这一问题的答案所决定的。
企业为什么存在，它存在又有着什么样的价值呢？许多的企业领导、管理者或许并没有考虑过这一问题，而恰恰就是因为它们对这一问题有所忽略，才使得他们的企业生存在夹缝中。
白疤狼群的强大，是因为其中任何一条狼都知道如果失去了这个狼群，那么自己只有死路一条，只有这个狼群变得越来越强大，捕获猎物才会更加容易，生存才会更加容易。所以说只有当认识到团队所存在的价值后，这支团队才能焕发出极强的执行力，才能变成一支战无不胜的超级团队。
那么，企业存在的价值是什么呢？其实答案很简单，“为顾客创造价值——获取自身所需要的资本——更多地为顾客创造价值”，这就是企业之所以存在的价值所在。在这儿，我们还是将目光回转到我们身边的一些成功企业的身上，从而寻找出企业的存在价值所在。
依靠狼群，迅速扩张
我们知道
一条狼的力量是有限的
只有依靠狼群的力量
才能捕获角马
才能打败竞争者
扩展自己的地盘、群体
狼群的力量
能战胜一切
……
——【狼性宣言】
白疤狼群刚来到这片草原的时候，仅仅只有3条成年狼，狼群可谓很小，所以它的领地也仅仅只有2平方公里而已。可是随着狼群的不断壮大，白疤狼群已经发展到9条成年狼，2条小狼，领地也从原来的2平方公里扩张到20平方公里左右。也就是说，白疤狼地盘的扩张，完全是凭借着狼群的力量来进行的。
其实企业在市场上的扩张也是如此，唯有依靠全体员工的力量，扩张计划才能得以实施，否则只能是空谈、梦想而已。
1997年，海尔的品牌价值达118亿元，居全国十大驰名商标第三位，是“中国最有价值的家电名牌”。海尔旗下，已形成了冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业。聪明的海尔决策者们认识到，此时，依托海尔品牌，实行资本运营，发挥海尔系数的增值作用，正是大好时机。经过认真的市场调研，海尔利用品牌入股等方式，先后低成本收购了红星电器厂、武汉希岛公司。1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌运作，在硬件上没花一分钱，对被兼并的企业进行控股。其中，对合肥黄山电视机厂实现零成本收购，百分之百控股。海尔控股的杭州海尔电器有限公司生产的海尔彩电，面市仅3个月便跻身电视机类“98，购物首选品牌”行列。贵州海尔电器有限公司从1997年9月初开始试运行3个月，就实现两个突破：首批产品出口美国；专门为适应西南地区多雨潮湿气候设计的小王子178冰箱一上市便受到了消费者的极大欢迎。
充分利用“海尔”品牌优势，不仅有利于扩大海尔产品的市场份额，而且还大大降低了海尔资本扩张的成本。“海尔”是海尔集团一笔无形的巨大财富，然而这不是从天上掉下来的，是海尔人多年抓质量、创名牌的结果。现在，海尔人真正体会到集团总裁张瑞敏“谁砸了产品的牌子，我就砸了谁的饭碗”这句话的含金量。海尔是中国唯一的一家四类主导产品（电冰箱、空调、冷柜、洗衣机）全部通过了IS09001认证的集团。目前，海尔已在128个国家和地区注册了516个商标，“海尔”正向世界知名品牌迈进。
在1995年法国巴黎举办的世界最大的国际空调展上，海尔空调以其高质量、高技术、高水平征服了消费者和经销商，成为该届展览会上最受欢迎的产品。
1995年底在美国举行的一次大型国际会议上，德国GTZ组织发言人在新闻发布会上说：“如果美国、日本不马上行动的话，恐怕要向中国海尔要技术了……”
仅用10年时间，海尔便以高质量、高技术、高水平的产品征服了全世界的消费者。
与此同时，海尔集团分别在香港建立了经贸公司，在东南亚国家建立了分厂，并建立了全球性的销售网络。1995年底，海尔集团已拥有100余项国家专利，生产开发了7个品种、上千个花色规格的海尔电冰箱、空调、冰柜等高科技、高附加值系列产品，形成了为人赞叹的“海尔流派”：海尔集团是中国独家拥有超级节能全无氟系列冰箱生产能力的企业集团，具有目前国际上该产品最先进的水平；海尔集团还是目前世界上首家同时掌握三种CFC替代技术并形成了规模化生产的企业；同时还拥有中国唯一与美国UL、加拿大CSA等效检测资格的检测中心……
在一次德国消费者基金会组织的德国市场电冰箱的质量抽检中，“海尔”勇摘桂冠，它的“教师”——真正的德国“利勃海尔”则屈居第二。
【狼性执行说】
一个员工的能力再强，他所能做的事情总是有限的；他只有依靠自己的企业、依靠所有的同事，才能做完整个项目，才能获得更大的成功。企业领导者要明白利用企业全体员工的力量来打开市场，寻找发展之道。
打造狼群，构建企业核心竞争力
我们没有狮子老虎的威猛
没有猎豹的速度
但是我们有自己的优势——狼群
只要我们嗥叫一声
狮子也得让步，猎豹也得胆颤
这就是我们生存的秘密武器——群起而攻之
……
——【狼性宣言】
任何一个企业都和狼群一样，要想生存在这个社会，就必须具备自己的核心竞争力。所谓核心竞争力，所到底就是指那些别人“学不了、偷不走、仿不了”竞争力。白疤狼群之所以能在草原上生存、打败其他的狼群扩大自己的地盘，很大的原因是它所在的狼群具备强大的执行力，狼群空前的团结，这一点是任何一个狼群都无法和它相媲美的，也是所模仿不了的。所以，白疤狼群才得以在短时间里迅速壮大。
20世纪80年代，诺基亚在卡瑞·凯雷莫的率领下实现了企业转型，但是，由于未能及时构建企业核心竞争力，以致遭到严重挫折，企业濒临崩溃的边缘。90年代，诺基亚新总裁约玛·奥利拉通过建设以价值观为核心的企业文化，在极短的时间内，“以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力”，“把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇”，实现了企业的“一朝腾飞”。
诺基亚的腾飞和发展，首要准则就是应用最新的先进技术，倾企业之全力于创新。诺基亚每个时期的奋斗目标都非常明确，从以手机通讯为发展方向，追求全球高附加值的产品：到创造移动信息社会的名牌，再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，至今诺基亚始终处在全球技术领先的前沿地带。诺基亚目前的主营业务有三块：手机、网络、与英特尔联合研发信息集成。在人们刚开始认识“蓝牙”无线通讯技术时，诺基亚则早已瞄向了无线通讯的第三代——无线互联网技术。诺基亚一贯认为：要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去，唯一途径就是永远走在别人前面。“顾客满意”的价值观使诺基亚具有“灵敏的反应速度，快速的正确决策，坚定的创新步伐”。
人们在探讨诺基亚成功秘诀的时候，经常强调诺基亚的概念和行为总是领先竞争对手一步，从G**的发展到提出“把互联网装进每个人口袋里”，再到“移动电子商务”，诺基亚似乎有一种“神秘的预感”，总是冲在市场的前面，总是在市场刚刚出现需求的时候，诺基亚已经把一切奉献在顾客面前，像摸透了顾客心思一样地及时、准确。为了做到“顾客满意”，诺基亚对全球各地的用户需求都有一个时时更新的数据库，产品构想出来的时候，实际上已经综合了全球不同地区的客户的要求。诺基亚还有一个设在英国的市场调查部门，无论是任何一个国家的产品市场部给他们的建议，甚至是顾客提出的意见，他们都会认真记录，提供研究开发部门。在这样一个市场信息丰富及时，并且各部门紧密合作的情况下，诺基亚开发出的产品与顾客的需求基本是一致的，甚至是同步的。
正是基于这样的开发实力和开发网络，诺基亚敏锐地洞察并掌握了移动通讯的技术趋向。诺基亚在1999年10月推出的8210，是第一款针对时尚消费群的手机。这款手机大胆地用感性元素去吸引消费者和制造消费群，彻底颠覆了用高、中、低档划分消费群的束缚，它代表着一种重要的转变。诺基亚预见到移动通讯必将大有可为，因为移动性和互联网将给人类社会带来方便与自由，并改变整个人类社会。正是基于这样的预见和自信，才使得诺基亚全力进入到开发第三代移动通信技术标准制式WCDMA的时期。2000年3月，诺基亚通过公众电话交换网实现世界上首次WCDMA呼叫，这是诺基亚在移动通讯技术研究领域取得的第三代移动通讯历史性的突破。在2000年全球签署的16个GPRS建网合同中，诺基亚就赢得了其中的7个，为向第三代移动网络升级铺平了道路。GPRS技术是实现个人多媒体功能的一个重要里程碑。
为了做到“顾客满意”，根据消费者的不同需求，诺基亚对产品类别进行区分。第一种是为了迎合一群把手机当做身上流行配件的消费者而推出的“时尚系列”；第二种是“品位系列”，主要针对重视品位的消费者而推出的，以满足其身份地位的需求；第三种是为一般年轻人推出的“沟通系列”，对年轻人而言，手机是个人的图腾，是凸显自我的东西，沟通过程中只要有趣、好玩即可；第四种是“超级秘书系列”，这些人很忙，要求手机一定要非常实用，希望手机能够代他们做时间管理；第五种是“活力系列”，这部手机可能是一部户外用或假日用的手机，消费者在从事户外活动时或是在健身房时可以随身携带。
为了做到“顾客满意”，诺基亚的技术创新是以三项工作为基础的。一是对尖端技术与科技动态的追求与把握；二是有很高的顾客满意度；三是有员工高度的自觉意识。而后两项中包含着诺基亚深厚的文化内涵，“科技以人为本”，“科技以消费者为本”。长期以来，企业的技术创新是“工程师主导论”，工程师依据技术发展的趋势，确定技术创新的方向、目标和项目。可是诺基亚的“顾客满意”的价值观具体体现为技术创新的“消费者主导论”，强调一切要从顾客的需要出发，企业和全体员工要及时发现顾客的需要，尊重和关怀顾客，最终为顾客带来价值，达到顾客满意。诺基亚赞赏永无止境地为顾客创造价值的行动，反对墨守成规，不允许循规蹈矩，要千方百计地为顾客解决问题，满足客户的各种需求。
为了做到“顾客满意”，诺基亚不遗余力地加大科技创新的投入。在人才方面，诺基亚在全球有5．5万名员工，其中从事技术研究开发的人员超过1．7万名，达到31％，他们分布在全球12个国家的44个研究与开发中心。这些研究开发中心形成了一个全球合作网络，从而保证了诺基亚对技术发展的快速反应，保证了诺基亚在技术上的领先地位。1996年，这些研发中心已在开发2005年的产品了。诺基亚打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而是平均一个多月就有一个新品种问世。在资金方面，诺基亚极舍得在研究开发方面花钱。1998年，诺基亚用于研究开发的经费就占全年销售额的8．6％，即13．5亿美元；1999年，公司用于研究和开发新产品的经费达17．55亿欧元，占总营业额的9％，约占芬兰全国工业产品研制总费用的1／4。
【狼性执行说】
一个成功的企业必定有着自己的核心竞争力：别人学不去、模仿不了、偷不走……就像狼群所具备的执行力一样，无论是狮子老虎还是猎豹，都效仿不了。狼群就是狼群，它不可能是狮子群、更不会是猎豹群。
凭借狼群强大优势重铸辉煌
我们曾经失败过
但是我们从未退缩过
依靠狼群
一切失去的都将回来
而离开狼群
一切拥有的都将失去
只有依靠狼群
才能重铸当年的辉煌
……
——【狼性宣言】
狼群的发展和企业的发展都是呈波浪状的，可能去年的狼群发展很快，但是今年的发展却很慢，等到明年，说不定又很快。为什么会这样呢？原因很简答：一旦狼群发展很快的时候，头狼很可能就满足于现状，不去管理、疏忽于对猎物的追求，那么狼群就有可能遭遇损失，一旦损失，头狼就会凭借狼群强大的优势重铸辉煌。
狼群如此，企业也是如此。
在长期自我陶醉和恭维赞誉声中，IBM逐渐患上了“大企业病”。“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长1981年秋首次提出的，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，企业不再具备以前的高效率，决策非常缓慢，难以适应市场的变化，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。特别是到了20世纪80年代中期至90年代中期，面对瞬息万变的市场，IBM已不能很好地适应市场的新变化。IBM在产品的更新换代方面大大落后，除了在大型机、个人电脑市场上节节败退之外，IBM打印机的日子也不好过。而新的竞争者不仅在功能上绝对领先，而且在价格方面也具有极大的优势。所以进入90年代，IBM公司开始出现亏损，1991年一下子亏损近30亿美元，1992年亏损50亿美元，1993年亏损更高达81．01亿美元。3年累计亏损额达168亿美元，创美国企业史第二高亏损记录。人们把IBM视为行将消失的恐龙。
1993年8月，被认为是IT界传奇人物的路易斯·郭士纳出任IBM的首席执行官，受命于危难之际，担负起扭亏为盈、重塑“蓝色巨人”的重任。路易斯·郭士纳上任后，迅速做出一个决定，即坚决不拆散IBM，不把IBM分成13家。他说：“当所有的竞争对手都专心在一个领域里面，你要和别人不一样，做和别人不一样的事情，IBM的优势就在于大。”“我们要保持一家大的公司，在这家公司里面有不同的产品、有不同的服务，有硬件也有软件，可以提供整合的方向。”他强调应该把IBM公司当做一个全球性的公司，只有全球性地运作，IBM才有机会竞争。
(1)抓住时代的发展潮流
路易斯·郭士纳1993年上任后，敏锐地抓住了时代的发展潮流，力促IBM由传统制造业向新经济企业转型，果断地停掉了IBM几乎所有的大型机生产线，全力朝个人电脑方向经营。他抓住了个人电脑发展最重要的阶段：1994～1997年，是美国个人电脑市场发展的黄金时期，1997～1999年是个人电脑市场发展的高峰时期，到2000年，个人电脑市场已经开始走下坡路。
路易斯·郭士纳坚信：“电子商务市场意味着未来的潜在市场，而IBM的所有架构必须适用网络经济的发展。我有一个坚定的信念：信息技术是一项划时代的技术，这样的技术100年左右才会出现一次，而且它的到来会改变人类社会的一切。”1996年，IBM正式对外宣布：IBM开始投资电子商务，目标是协助客户用Internet来做公司管理，把公司更多的未来，押注在网际网络上。注重电子商务，这标志着IBM已经完全摆脱了单纯的硬件制造商的角色。IBM开始全面进入到软件业，其数据库软件、办公室软件、企业管理及电子商务套件软件都是在这时候开始崛起的。
1998年，IBM在各大媒体砸下2亿美元，大幅刊登“你准备好迎接电子商务了吗？”的“e—business”广告。IBM在向世界的企业宣扬一个全新的概念，强调IBM客户重组企业策略的重要性，而IBM所提供的电子商务正是包含了硬件、软件的企业流程的改造，这个以网络为中心的模式不同于在硬件市场上的价格战，也不同于软件的版本升级，它的内涵是替客户建置信息架构和企业流程的重新改造，以使企业能够通过网络，更有效率和更方便地做生意。路易斯·郭士纳的逻辑就是，IBM所做的事并不是发展“新”事业，而是重新定义旧的事业，把旧的事业带入到新模式之中。
(2)将“服务”当做主角
IBM历来是个以硬件为主的公司，虽然拥有第一流的软件系统，但只是利用软件去推销硬件。路易斯·郭士纳看到了网络世纪的来临，要把IBM所有的软件研制部门都变成围绕网络计算这一中心目标进行业务活动的部门。他使软件和服务部门成为更为重要的角色，同硬件部门一起成为IBM的三大支柱。他的经营战略核心是使IBM成为一家专为客户解决问题的企业，弘扬IBM公司“为顾客提供最佳服务”的理念，将“服务”当做主角。
IBM的服务项目包含3种内容：第一，帮客户把说不同话的软、硬件整合；第二，帮助客户改造企业流程，比如导入SCM(供应链管理）、ERP(企业资源规划）等；第三，替企业建构基础信息架构，如建设企业备用系统或是机房等。过去用“量”的概念卖硬件，只能比价钱，现在用“服务”来卖，就可以突显价值。重新包装定位后的“服务”取向，有助于凸显IBM产品的差异化，用自己的价值去获得客户的认可。
根据美国一家研究公司统计，全球2000年技术服务（含维修、顾问、委外服务等）市场规模，高达6600亿美元。IBM面对的正是这样一个异常庞大的市场。正因市场大饼浮出水面，所有信息业者都大笔投资建构服务团队，但IBM想的远不止如此。因为，服务最大的潜在力量不仅仅在于营收，更重要的是可以提早参与到客户未来3～5年的计划中，以期达到“最好服务”的效果，取得客户的信任，从而提升自己的品牌，利润自然也就得以实现最大化了。
(3)扩大服务领域的领导地位
当硬件发展到一定成熟度时，很难突显差异性，而针对企业需求开发一套开放性的软件解决平台，才是服务能否稳定发展的关键。IBM自1995年开始大力发展软件新产品，其间除推出数据库软件DB2外，还在1995与1996年买下群组软件巨人莲花公司和储存管理软件公司Tivoli，补足原有的空白，扩大自己在科技服务领域的领导地位。
IBM将成品软件市场分为三部分：应用解决方案，应用开发与部署软件，系统基础架构软件。IBM预计，未来的市场应用解决方案软件的增速最快，其复合年平均增长率为39．8％，到2006年将达到40．8亿美元；应用开发与部署软件市场的复合年平均增长率为38．9％，将达到14．5亿美元；系统基础架构软件的复合年平均增长率为31．5％，将达到22．8亿美元。金融服务行业将带动市场的增长，包括银行、证券和保险业在内，占到软件销售的23．8％。预计此领域在今后五年内将以40．4％的复合年平均增长率持续发展。通信和媒体部门是第二大发展领域，市场份额可达到20％。其他重要领域还包括制造、交通、政府等行业和部门。
为了专注于服务，争取科技服务业第一的宝座，1999年9月，路易斯·郭士纳又将没有竞争优势的网络设备部门关掉，但仍保留某些旧技术，使自己能与网络巨头思科(Cisco)公司合作。由此，思科公司买入IBM在交换机和路由器技术方面的200项专利。为此，路易斯·郭士纳甩掉了一个大包袱，让IBM竞争的翅膀更加轻盈一些。2001年6月3日，IBM公司宣布已经与日立公司达成协议，IBM将把自己的硬盘业务以20．5亿美元出售给日立。虽然IBM声称是硬盘的发明者，但是IBM在硬盘业务上近几年都在赔钱。
在调整几年之后，IBM展现出了新的风貌，成功地从桌面计算领域的公司转变为在电子商务和因特网的领导公司，与微软、SAP、Oracle和惠普等公司一样活跃在产业前沿。
(4)发扬企业精神
企业精神对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。路易斯·郭士纳在力挽狂澜的行动中，发扬并继续强化以“三条准则”为核心的企业文化，重振“蓝色巨人”的雄风，重铸企业的辉煌。
路易斯·郭士纳非常尊重员工，经常与员工进行沟通，并打破了过去IBM等级森严的一些做法，他用电子邮件和员工通信，从不用别人帮他把问题交下去。当他得知谁负责什么计划后，就直接打电话给那个人，即使那个人比他低五六级，他也是这样做。路易斯·郭士纳每去一个地方都要专门安排1个小时来与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手问他问题，员工什么问题都可以问。
路易斯·郭士纳是一个实事求是的人，他在和人谈话时不会兜圈子。他要求所有的主管负责他们管辖范围内的成绩，非常看重主管们的业绩。路易斯·郭士纳还改革了IBM公司的酬金体制，向那些表现优异的个人和团体倾斜，而且把员工的报酬与公司的业绩联系在一起。
路易斯·郭士纳非常爱沟通，沟通对象中首要的就是客户，他自己常常去拜访客户，还逼着那些副总裁们去拜访，要求员工多与客户沟通。路易斯·郭士纳问那些副总裁：你过去两个星期拜访过哪些客户，听到过什么事情，客户告诉你什么。由此他可以听到市场新的需求、客户的需求、听到IBM做得不是很完善的地方。他对IBM全球350个高级主管下令说，对全球500家大客户，你们要成为其中至少一个客户的伙伴，这并不是因为你的工作，而是因为你在IBM，与客户建立长期的关系，从客户那里听到声音，然后可以对症下药。
为了能更好地为客户服务，在经营上，路易斯·郭士纳打破了IBM多年的老大作风，提倡“糖果店”策略，即IBM是一家“糖果店”，而不是专卖店，客户到IBM来，客户想买什么“糖果”就能买到什么“糖果”，要为顾客提供周到的服务。注重顾客的信息是路易斯·郭士纳管理的一大技巧，也是他做出正确决策的重要源泉。
IBM是一个遵循“规则”的企业。1996年，IBM全球服务组的成立标志着一个新规则的建立。新规则要求整个企业遵循以“服务为中心”而不再以产品为中心，这意味着为销售而生的“服务”脱胎换骨。IBM成功地完成了“以服务为中心”的企业机制的转变。1994年，路易斯·郭士纳上任第二年，IBM盈利30亿美元。此后连年丰收，1997年纯收入是61亿美元，1998年IBM公司营业收入创历史最高记录，达到817亿美元，纯收入达63亿美元。1998年，IBM全球技术开发方面的成绩极为突出，在美注册专利达到2658项，连续6年位居全球各大公司之首。
从上面的事例中，我们可以明显地感知到，企业存在的价值便是为顾客创造价值，同样，一家企业是否能得以强大便是在于它们究竟能够给顾客创造出怎样的价值。一个企业为客户创造的价值，可以有很多种表现形式。例如：为客户节约时间、劳动、原材料或者为客户提供信息、资料等。不过值得提醒注意的是，并不是所有的价值都是可以量化的。换句话说，并非所有的价值都直接表现为一定数量的金钱。这一点，从上面的事例中我们可以寻找到答案，因为为顾客创造价值的根本在于：能否帮助顾客解决实际的问题，能否通过企业的产品，或者是提供的服务为顾客节约时间、金钱等方面的成本。
这就是企业存在的价值，也恰恰是企业能否获得超强的执行力，并且得以更好发展的根本。白疤狼群的强大告诉了我们，要想使得企业强大，就必须认识到企业存在的价值。因此，对现今的企业来说，必须始终记住一点，那就是：企业存在的价值便是在于怎样去给顾客创造价值。
【狼性执行说】
狼群的优势任何动物都无法阻挡，狼群想要创造的辉煌就一定能够实现。或许很多人会问凭什么？凭借的就是狼群的执行力。一个企业如果能做到想狼群一样，挖掘全体员工的潜力，那么执行力的提高也就不难了。
主动去做比什么都重要
草原上有无数的猎物，然而我们却从来看不到在原地慵懒地休息着、等待猎物找上门来的狼。因为狼的字典里，从来都没有“等待”之类的字眼，它们无时无刻不在准备着随时出击。只要猎物在自己的面前闪现，哪怕仅仅是一刹那，哪怕距离再远，它们也会毫不犹豫地快速冲出，冲向猎物，这是狼性使然。
主动出击，绝不守着自己的窝坐等羊的到来，是所有狼族成员的不二法则。
羊绝不会主动送到狼嘴边
作战基本原理，切勿完全处于被动地位。
——克劳塞维茨
有一群成年狼，盯上了牧民的羊，于是在一个漆黑深夜里，狼群对着牧民的羊圈发出嘶声长嗥，牧民惊起慌忙以狗应对，起不知这样却给狼创造了机会，霎时间，狼嚎狗吠，声动天地。突然，狼嚎声戛然而止，一片静寂，而狗群仍然吠声不断，此起彼伏。一会之后，狗群已筋疲力尽，吠声渐弱，此时狼嚎声又起，狗群只得强打应对。如此反复几个回合，已使狗群因疲于应付而耗费大量精力，牧民早已疲惫不堪，自然无法抵挡狼群的猛烈攻击了，美美的食物就这样到了狼的口中。
狼懂得主动争取机会。它面对的敌人是强大的牧民和狗群，但是它没有畏惧和恐慌，相反的它主动去寻找、创造、争取机会。
聪明的狼从来不会愚蠢地守在自己的地盘，等待猎物送上门来，而是主动去寻找机会。因为它们知道，羊是不会主动送到嘴边的，只有主动出击才能捕获到猎物，才能够在恶劣的环境中生存下来。
同样道理，一个人要想成功，必须自己创造机会。等待那把我们送往彼岸的海浪，海浪永远不会来。
委内瑞拉著名的石油大亨拉菲勒·杜戴拉是一个白手起家的富豪，他在不到20年的时间里创建了拥有10亿美元的巨型产业。他能够成功的原因很多，但主要一点就是他善于争取一切机会扩大他的企业。
在20世纪60年代，杜戴拉已经拥有了一家玻璃制造公司，但他对此并不满足，一直渴望能进入石油的行业。为此他不断的在寻找时机，当他得知阿根廷准备在市场上买3000万美元的丁二烯油气时，他认为这是个机遇，不能错过了。于是他就来到了阿根廷，想看看能否获得合约，但是当他到达目的地的时候，他才发现他的竞争对手是实力雄厚的英国石油公司和壳牌石油公司。他虽然无法与实力强大的对手竞争，但他并不愿意就此善罢甘休。他了解到：阿根廷牛肉生产过剩。这时他感到这是一个难得的机会，他形成了自己的计划，并决定紧紧抓住他。
于是他找到了阿根廷政府说：“如果你们愿意向我买3000万美元的丁二烯，我将向你们采购3000万美元的牛肉。”当时阿根廷政府正在为牛肉的事情而在想办法，当听了杜戴拉的条件后，认为这是个两全其美的事，于是就把这个合约给了他。
杜戴拉得到许诺后，迅速飞到了西班牙，当时那里的造船厂因无活可接而濒临倒闭，西班牙政府一直还没有解决。杜戴拉对西班牙政府说：“如果你们向我买3000万美元的牛肉，我就在你们的制造厂订造3000万美元的油轮。”然后，杜戴拉又马不停蹄的飞到了美国的费城，这是他最后的关键一次谈判，杜戴拉做了详细的准备。他对太阳石油公司的经理说：“如果你们愿意租用我在西班牙建造的3000万美元的油轮，我将向你们购买3000万美元的丁二烯油气。”太阳石油公司并没有提出异议就同意了。杜戴拉通过自己的努力，不断地争取到了机会，从而进入了石油业。