无论是白疤狼群还是其它的狼群，在头狼发布执行命令时，它们都会以最快的速度去执行任务，而不是为自己寻找借口推托责任。一个狼群要想提高执行力，就是需要没有任何理由地执行，坚决服从头狼的分配，并且会积极主动的去完成工作任务。
最佳的执行者是具有良好的服从精神的人，执行没有任何理由，从白疤狼群身上便能明显地感受到这一点。执行，没有任何理由。我们每一个人都应当清楚地认识到这一点，因为这也是整体执行力度的最佳表现。
确实如此，我们在执行的过程中确实需要这种绝对的服从精神，并且在接受了命令与指示后，就应当没有任何理由和条件地执行。为什么这么说呢？我们要知道，当我们在接受任何的任务和使命之后，只有尽心尽力去做才能真正地达到我们所预期的目的，否则的话，便会大大地降低执行的力度。为什么这么说呢？
首先，在于每一项任务在操作的过程中都会存在一定的困难和险阻，并不可能很顺利地就能够达到预期的效果，倘若我们在执行的过程中，认为执行起来有所难度，并因此而寻找理由和借口的话，那么便是很难达到理想的效果的。
其次，任何事情的结果只有在结果出现之时才是真实的，在执行前便挑三拣四，左右犹豫，担心自己不能做好，便必定会影响到执行的效率以及执行的效果。往往在这个时候，便会因为有这种心理，而导致执行无效。寻找理由和借口去执行给整个执行过程带来负面影响的绝非只有这些，其中还有另外一个对整个团队的存亡有着至关重要的影响因素，那就是一旦我们在执行的时候，寻找理由，便会难以使得原本的目标和计划得以实现，不但会令原本可能实现的目标难以实现，同样还会极大地影响到团队的整体计划，从而导致团队的整体竞争力的削弱。
这对执行的个人与团队来说都是没有任何益处的，因此，我们在执行的时候，应当做到没有任何理由地去执行，如果说真的有什么理由的话，那就是一定要尽自己最大的努力将任务完成。
那么如何做到这一点呢？以下就是一些成功的企业所告诉我们的。
竞争就是为了获胜而存在
狼群之间的竞争
目的只有一个——地盘上的猎物
只有扩大地盘
才能有足够的猎物供给
当然，扩大地盘的前提
就是狼群必须获得胜利
要想获得胜利
就必须听从头狼的号令
把狼群的力量拧在一起
狠狠地掷向猎物和对手
……
——【狼性宣言】
一个狼群就是一个有机的整体，但是在这个有机的整体里面，也是存在竞争。每条狼之间通常情况下也会在捕猎时竞争。通过这种内部的竞争，狼群的执行力会得到较大的提高。这和企业内部员工之家的竞争也是一样的。企业是一个有机的整体，但是在这个整体之中，小部分的、内在的竞争不但不会让这个大整体坍塌，而且还能有效提高企业的整体执行力。当然，在当代企业内部竞争中，竞争情报显得越来越重要。
竞争情报是近年来兴起的关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息分析研究及其新型的服务方式。美国作为竞争情报实践和理论的发源地之一，其企业开展竞争情报活动是源于经济全球化的发展和日本等外资企业的激烈竞争。20世纪50～60年代期间，随着日本企业在全球范围内的迅速崛起，美国公司在很多传统优势产业的全球霸主地位受到强大的挑战，通用汽车、IBM、摩托罗拉、柯达、施乐等美国王牌企业在强劲的竞争对手面前纷纷败北，有的甚至被竞争对手彻底打垮。后来美国企业界和经济学家经过认真研究，惊奇地发现日本企业在激烈的商战竞争中取得成功的关键，在于从政府到企业都对竞争情报高度重视，而美国企业则把竞争的失败归结于政府没有采取行政干预措施，没有对国外企业设置相应的关贸壁垒，以保护美国企业的利益，从根本上违背了市场经济“优胜劣汰”的基本规律。
通过认真的反思和总结经验教训，20世纪70年代以来，美国一些公司如IBM、施乐、惠普、摩托罗拉、柯达等先后认识到竞争情报在市场竞争中的重要性，纷纷建立了企业自己的竞争情报研究部门，有效地搜集、分析和利用竞争情报，使得企业在与竞争对手进行的市场争夺战中，重新占有先机，陆续夺回了竞争的主动权。下面就让我们来看看摩托罗拉公司是如何在市场竞争中获得成功的。
在20世纪80年代末期，由于IBM公司对市场竞争趋势的判断出现重大失误，忽视了当时迅速发展的个人电脑革命，仍然认为大型主机硬件设备的研制开发会给公司带来持续的繁荣，而且面对瞬息万变的市场，IBM集权化的组织结构和官僚化的管理体制，加快了公司经营危机的来临，到20世纪90年代，公司终于陷于严重的困境中，在1991～1993年，IBM公司的亏损超过147亿美元，成为美国公司历史上最大的净亏损户，其在全球电脑市场上的销售排名1994年下降到第三位，股票价格下跌了50%，公司发展和生存面临严峻的挑战。1993年1月，IBM董事会决定辞退公司总裁，并由曾任职于麦肯锡管理咨询公司的原美国RJR食品烟草公司总裁路易斯·郭士纳（LouisGerstner）先生临危受命，担任IBM新的董事长兼首席执行官。
郭士纳先生一上台就发现该公司的竞争地位已受到了实质性的侵害，因此决定对公司的最高决策层和管理层进行改组，以完善具备战略性的领导体制，成立了IBM中、长期战略决策组织，即政策委员会和事业运营委员会。并认识到了建立一个公司层面统一和正式的竞争情报体制的重要性，提出要“立即加强对竞争对手的研究”，“建立一个协调统一的竞争情报运行机制”，“将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。在郭士纳先生的大力支持下，IBM公司启动了一个建设和完善竞争情报体系的计划，并建立了一个遍及全公司的竞争情报专家管理其全部运作的核心站点。IBM公司的决策层希望通过该计划，能够及时准确地判断企业的竞争对手拉拢IBM公司客户的企图。为了对付这些竞争对手，公司组织实施了“竞争者导航行动”竞争情报项目，重点针对IBM在市场中的12个竞争对手，派出若干名高级经理作为监视每个竞争对手的常驻“专家”，责任是确保IBM公司掌握其竞争者的情报和经营策略，并在市场上采取相应的行动，在此基础上建立公司的竞争情报体系。该竞争情报体系包括完善的管理信息网络和监视竞争对手的常驻“专家”和与之协同工作的IBM公司的竞争情报人员，以及生产、开发、经营和销售等职能部门的代表，由这些人员构成一个个专门的竞争情报工作小组，负责管理整个计划中相关方面的竞争情报工作。分布在整个公司的各个竞争情报工作组每天对竞争对手进行分析，通过基于Lotus公司Nores软件的系统为工作组提供在线讨论数据库，能够使IBM公司全球各地的经理们和分析家通过网络进入竞争情报数据库，并作出新的竞争分析。竞争情报小组还使用IBM公司的全球互联网技术获取外界信息，利用IBM公司的内部互联网技术更新企业内部的信息。随着这一体系的不断完善，竞争情报开始融入到IBM公司的企业文化中，在经营过程中发挥了越来越重要的作用。
通过调整竞争情报工作重点及建立新的竞争情报体系，使IBM公司各部门的竞争情报力量能够有效地集中对付主要的竞争对手和主要威胁，并提供各种办法提高各竞争情报小组的协作水平，优化了原有的情报资源，增强了公司适应市场变化和对抗竞争的能力，最大限度地满足了全球市场上客户们的需求，公司销售收入持续增长。竞争情报在IBM公司经营改善中的作用也逐步显现出来。据调查，在1998～2000年期间，竞争情报对整个公司业绩增长的贡献率分别为6%、8%和9%。以后IBM公司在信息技术行业中又重新获得了领先地位，到2001年公司利润总额达80.93亿美元，股东权益为194.33亿元，IBM高速增长的商业利润再次受到公众的关注。
【狼性执行说】
有竞争，就会有成功和失败。无论是狼群还是企业，只有获胜者才能真正享有胜利的果实。而要想获胜，企业领导者就必须让员工听从自己的号令，就像狼群听从头狼的号令一样，在必要的时刻奋勇出击，把猎物和对手击败。
让效率说话，证明你的强大
在饿死之前捕获猎物
是对狼群最底线的要求
只有又快又准捕获猎物的狼群
才是真正强大的狼群
……
——【狼性宣言】
如何证明一个狼群的强大与否？最显著的标准除了狼群捕获猎物的大小之外，还有狼群捕获猎物的时间长短。即狼群捕猎效率的大小。效率大的狼群自然也就强大，效率小的狼群自然也就弱小，执行力不高。
一个组织要想获得永久的成功，建立组织内部的执行体系是关键，只有确保组织的执行团队找到组织存在的问题，并赋予执行团队切实有效的方法找到解决问题的答案，才能为组织带来真正强有力的执行力。
在众多的企业纷纷开始重视“执行力”的时候，有一个条件最终会将他们区分开来，那就是执行效率。在那些执行效率低下的企业，不管对执行力如何的强调，最终都会失败，原因很简单：那就是执行效率。
自1886年成立以来，柯达一直在全球影像行业中保持领先地位，业务多元化，涵盖传统卤化银技术和数码影像技术各方面。目前，柯达公司主要从事传统和数码影像产品、服务和解决方案的开发、生产和销售，服务对象包括一般消费者、专业摄影师、医疗服务机构、娱乐业以及其他商业客户。公司设有四个业务部门：摄影事业部，医疗影像部，商业影像部和元器件事业部。凭借其技术优势、市场规模和众多的行业伙伴关系，柯达公司致力于为客户提供创新的产品和服务，满足他们对影像中所包含的丰富信息的需求。
2004年，柯达销售额达133亿美元，在《财富》全球500强中排名第411名。
1886年，乔治·伊斯曼研制出第一架自动照相机，并给它取名为“柯达”，柯达公司从此诞生。1930年，柯达占世界摄影器材市场75％的份额，利润占这一市场的90％；1964年，立即自动相机上市，当年销掉750万架，创下了照相机销量的世界最高记录；1966年，海外销售额达21．5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位，当时位于感光界第2的爱克发销量仅及它的l／6；1996年，在品牌顾问公司排名的10大品牌中，位居第4，是感光界当之无愧的霸主。
柯达创始人乔治·伊斯曼，第一次接触到照相机时，就忍不住想：照相机能不能做得小一些呢？摄影艺术能否弄得像“用铅笔写字那么简单”？这些伟大的疑问加上伊斯曼坚持不懈的追求终于给感光业带来了一场划时代的革命。1886年，小型、轻便，“人人都会用”的照相机诞生了，伊斯曼为它起了一个字母不多，但读着响亮的名字：“柯达”。1888年，柯达打出了第一个广告，画面上一只手举着一架柯达相机，旁边是伊斯曼写的自信而自豪的承诺：“你压下按钮，其余由我负责。”柯达上市，一举获得成功。
从此，“人人都会用”这一思想贯彻了整个柯达的经营历程，如何方便消费者使用相机一直是柯达公司孜孜以求的目标。1964年，柯达经过10年的研究，推出了一种“立即自动”相机，这种相机机型更加简单轻便，易于携带；操作简便，无需测距对光，就能获得清晰的照片；底片装卸便利安全。这种“老少皆宜”的照相机上市之初就销掉了750万架，一举创下了相机销量的世界最高记录。同年，正值“立即自动”旺销之际，柯达了解到电子闪光灯设备不够完善，每照一张相片就得换一个灯泡，于是又于1965年推出使用方便的方型四闪镁光灯装置。1970年，柯达为弥补方型四闪镁光灯离不开电池的缺陷，进一步推出了“新奇X系列闪光灯”。1973年，超小型匣式柯达相机诞生，这种相机方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片画面清晰。这种相机上市后仅3个月在美国一地就销售了100多万架，全世界销量达1000万架；在台湾，柯达相机的家庭普及率猛增到40％。人们亲眼地称它为“傻瓜相机”。
柯达在定价中采用独特的“牺牲打”策略，取得了巨大的成功。所谓“牺牲打”，即以一种产品作为扩充市场的先锋，以高质低价格在市场上站稳脚跟之后，通过扩大相关产品的销售量弥补先锋产品跌价所造成的损失。
1964年，柯达推出“立即自动”相机之后，定价相当低，最低者13美元，8种机型中，有一半在50美元以下。更出人意料的是：在柯达相机备受欢迎、销售直线上升之际，柯达公司宣布：'柯达相机，人人可以仿造。'柯达将10年的研究成果公之于众，这种大将风度令人大惑不解。然而不久人们就明白了，并且为柯达的精明所折服。原来，柯达早就考虑到了随着照相机销量的增加，胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。于是在大家争相生产“立即自动”相机之时，柯达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。果然，柯达的胶卷销量猛增，同时几乎垄断了整个冲印市场。“迷你型”相机上市后，柯达又以同样的方法，降低价格，使“人人都买得起”，结果柯达的胶卷、照相机及相关器材的销量扶摇直上，尽管爱克发拼力使出密集式供应的老方法，富士、樱花不借血本降价，但总敌不过柯达胶卷的销售量。
柯达的成功离不开它强有力的品牌“柯达”。柯达相机诞生之日，伊斯曼就选中了这个名字。他认为“K”是一个幸运的字母，而且更重要的是，这个字母在世界任何国家发音都相同。今天，“柯达”连同它那黄底红字的标志在全世界已家喻户晓，这除了证明了伊斯曼的判断外，更是与柯达公司建立品牌忠诚的持续努力分不开。
柯达建立品牌忠诚的努力之一是经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。1897年，柯达举办了一次业余摄影大赛，参加者达25，000人之众。1904年，柯达又发起了一次旅游柯达摄影展，展出了41幅摄影作品。192O年，柯达在美国许多公路两旁的风景点竖起了写有“前面有风景”的路标，提醒开车的人注意安全。1984年洛杉矶奥运会之前，柯达一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。
柯达建立品牌忠诚的另一着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。柯达的品牌识别可以总结为两个词：简单（主要针对产品特征而言）、家庭（主要通过营销沟通和视觉形象来传播）。20世纪初，柯达推出了两个重要人物来代表产品，即男孩布朗尼(Brownie)和女孩柯达(Kodak)。两个人物形象不仅代表着产品容易操作（因为连小孩都可以操作），而且与孩子和家庭联系起来。柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。30年代，人们常可以从电台上收听到“柯达时刻”的特别节目，节目主要是描述一些家庭影集。1967年柯达的一则广告获了奖。广告内容是：一对60多岁的夫妇在整理阁楼时发现了一些旧时的照片，有的是20来岁，正值青春年少；有的是结婚、度蜜月、生第一个孩子时的照片，还有的是参加儿子毕业典礼的照片。结尾时，是这位女人，确切地说已是一位老奶奶，正在用立即自动相机为刚出生的孙子拍照。柯达正是通过宣传这一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。
消费者对柯达的忠诚还来自柯达面临逆境时仍把消费者利益放在首位上。如1964年柯达推出的“立即自动”相机在进入市场仅一年之后就占领了自动相机市场的1／3的份额，但是拍立得公司却抢先一步取得了专利权并警告柯达公司退出市场。这对柯达来说，打击无疑是沉重的，但是柯达在深受损失的同时仍然没有忘记消费者的利益。它宣布：邀请消费者返还立即自动相机，每返还一架可以换取一架柯达光盘相机和胶卷，或者价值50美元的一件其它柯达产品，或者一只柯达股票。柯达用这种方法，在推销光盘相机的同时，加强了与消费者的联系，巩固了消费者对柯达的忠诚。
从50年代起，富士、樱花、爱克发等品牌就纷纷崛起，不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻，柯达不借一切代价进行反攻，才使得霸主宝座不致被人夺走。
富士一直是柯达的最强劲的对手。在第23届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时，富士主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元，使得奥运会上，富士大出风头，销量激增，给柯达以重创。除此之外，在中国市场上，日本又抢先一步适应中国文化，在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛，这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍，处于被动不利的局面。
面临竞争，柯达的作法之一是：以眼还眼，以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后，柯达决定以其人之道还治其人之身，入对方的虎穴一搏。1984年8月，柯达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何在这块“拍照乐士”上与富士争霸。当时，日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元，而柯达只占10％。其症结在于，柯达虽在日本做了四年的生意，但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网，也无生产据点，更无驻地经理，在东京的25位职员，完全依赖各地的经销商。经过周密的计划，西格开始出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。结果6年间，柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。与此同时，富士在日本国内的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的成功完全是依靠打破了美国式的经销观念和经销模式，让柯达在日本成为与富士一样的“日本公司”，而不是一家在日本的外国公司。
柯达的另一成功之道是向对手学习。在柯达公司制造部总经理威廉·F·福布尔办公室里，挂着一桢白雪皑皑的雄伟庄严的富士山大幅照片。福布尔说：“它不断提醒我要注意竞争。”在柯达公司的实验室里，研究人员有条不紊地对富士胶卷进行分析。一位研究员说：“这叫做‘照搬术’，富士公司怎么改进，我们就如法炮制。我们对富士公司着了迷。”多年来，富士公司销售的胶卷色彩鲜艳，柯达公司的研究人员当初认为它的色彩失真，但他们很快发现顾客喜欢富士胶卷，于是柯达推出“VR-G”系列胶卷，其色彩与富士胶卷同样鲜艳。
另外，广告宣传也是柯达竞争的一个重要手段。柯达为了与富士竞争，在广告上投入了大量金钱。在富士准备投入大量资金促进海外销售时，柯达投入3倍于富士的资金用于在日本做广告。柯达不惜重金在日本众多大城市中设置了价值100万美元的当时日本最高的巨型路标。不仅如此，柯达还出资赞助参加1988年汉城奥运会的日本代表团，以报1984年洛杉矶蒙羞之仇。同时，柯达还早早支付了800万美元，以获准使用奥运五环标志，来击退富士的进攻。为彻底打败富士，柯达花费10O万美元特地购置了一艘飞艇，装饰上醒目的柯达标志，在日本城市上空整整飞行了3年，还特别挑衅似地在东京富士总部的上空来回盘旋，致使日本舆论界纷纷指责富士丢了日本人的脸。为挽回影响，富士不得不付出2倍于柯达的代价，专门从欧洲调回富士的飞艇，在东京上空作了2个月的飞行。
从上面不难看出，柯达的每一次执行都极其有效率，这也是它之所以获胜的关键所在。
【狼性执行说】
完美执行的两个要素，除了需要执行的结果之外，还需要执行的时间，即效率。只有在比别人更短的时间里更好地完成任务，你才有可能是最后的赢家。否则，你很有可能被就低淘汰，没有任何后悔的余地可言。
做一群快速飞奔的狼
狼——
从小就受到教育：
如果你跑不过最慢的那只羚羊
那么你就会饿死
你只有快速飞奔
追上最后一只羚羊
并且咬断它的脖子
你才有活下去的希望
……
——【狼性宣言】
狼群服从头狼的安排不仅及表现在执行头狼的命令上，还表现在执行的速度上。一条真正服从头狼的狼在执行命令时速度会很快，而一条“阳奉阴违”的狼在执行任务时会拖拖拉拉、故意拖延。这一点，和企业当中某些员工的做法是一致的。
不得不承认，如今我们正生活在一个速度制胜的时代。创新和资讯的冲击所带来的最直接影响，就是让人们逐渐认识到市场竞争其实就是一场速度制胜的游戏，只有抢占先机者才能胜算在握。
微软曾以前所未有的速度赢得市场。那是一个许多企业都不敢尝试的做法——把尚未完善的产品投放到市场，让客户来发现、举报产品的缺点。尽管许多客户因微软产品早期版本的不完善而不敢试用，但微软作为市场进入的领先者所获得的优势却足以抵消其早期客户的丧失了。
由此可见，无论是强大的企业还是弱小的企业，在近似于物竞天择的商场竞争中都将面临着生存的危机。要想逃避死亡的追逐，它们只有一条路可走：始终比竞争者跑得快。如果企业意识不到存在着这样的危机，认为松懈一下也无妨，那么它终将成为别人的战利品，并且绝对不会再有重赛的机会。是速度保证了企业在竞争中胜出，当然它同样不能离开执行的支撑。
对绝大多数企业来说，库存就是安全的保证，这意味着即使对客户的预测出了很大差错，仍然能够满足需求。但是没有一家企业达到了戴尔的速度。戴尔将组装和供应链变成了地球上效率最高的组织。11年前，戴尔的库存为20到25天，现在，它已经没有仓库了，虽然每天生产近8万部电脑，但是工厂的库存不超过两小时，整个运营的时间最长也只有72小时，戴尔的全球供应链始终在超常运转。
对戴尔首席执行官罗林斯来说，库存就像是鱼，他说：“你保存的时间越长，他就会腐烂得越快。由于产品周期短，计算机零部件每周要贬值半个到一个百分点，降低库存是财务需要。”他认为，企业保存库存是对需求预测的避险工具，是供应链管理的无能，他说：“很多企业喜欢高额的未完成订单。半导体产业喜欢看到半年的订单，如果我有三天以上的订单，迈克尔就要给我打电话了。”
戴尔模式对财务有深远影响，甚至成为了一种竞争武器。平均而言，计算机制造商在PC购买前30天就要向供应商付款，但是戴尔的按订单生产模式，使他们能立即得到客户的付款，戴尔立即从供应商获得零件并在四天内发货，戴尔要等到从客户收到款后36天才向供应商付款，因此，戴尔的现金周转时间是负36天，这意味着公司的运营资金是负值，根本不需要运营成本，实际上，是供应商为戴尔的运营提供资金。
惠普没有透露自己的现金周转周期，但是由于平均库存为六周，现金周转周期一定是正数。由于戴尔每年的库存周转107遍，这与惠普的8.5倍和IBM的17.5倍相比都是巨大的优势。制造业的基本法则就是：库存周转越快，成本就越低。因此，罗林斯得意地表示，戴尔与竞争对手相比有内置的优势。IDC副总裁罗杰·凯伊表示：“各种业界评估显示，接近零库存带给戴尔的成本优势高达八个百分点，这在一个商品化的领域是十分巨大的，惠普PC业务的利润率仅仅为1%，只要戴尔能取得一两个百分点的优势，就能让惠普的PC部门喘不过气来。”
这就要求，为了争得戴尔的采购，供应商必须要找到解决方法，要足够灵活，成本很有竞争力。最重要的是快，要足以和戴尔的速度相比。戴尔采购主管加尔文表示：“那些总是很守时的供应商得到了我们的大部分业务，做不到的供应商业务就越来越少。”
戴尔公司对自己和对供应商一样严格。戴尔在得克萨斯州奥斯丁北部和Nashville各有一家工厂，这是美国仅有的两家大型计算机组装工厂之一，IBM、Gateway、惠普、苹果电脑都将业务外包给了海外制造商。虽然台湾制造商的成本可能更低，但是戴尔决定控制制造业务。
在奥斯丁北部的Topfer制造中心，每小时能生产700多台企业和消费PC，通过研究生产的录像带，工厂经理将计算机组装时间减少了一半。
一名老手能在三分钟内组装一台OptiPlex或Dimension个人电脑。安装软件和测试要经过几个小时，这主要通过戴尔宽带服务器进行，八秒钟就能下载一个完整《大不列颠百科全书》。从接受订单到PC完工需要四到八小时。虽然这家工厂比其前身的规模小了一半多，但是产量却增加了3倍，预计在年底前还要再增加30%以上。迈克尔·戴尔本人亲自过问这方面的进展，他最近参观了这家工厂，经理们展示电脑装箱生产线如何从每小时300部提高到了350部，但是戴尔在祝贺的同时问：“怎么才能提高到400部？”
这就是现在的这个竞争的时代，做企业已经不能再慢条斯理地逐步发展了，市场与竞争者都不会给你这样的机会。在这个时代，只有比竞争对手更快才能获得最终的竞争优势。
执行力便是贯彻与落实能力，而执行的过程便是让我们实现目标的过程，因此在执行的过程中，我们要想使得自己的目标得以实现，就必须在执行的过程中没有任何借口和理由地去做，惟有如此，我们才能真正提高执行效果。
【狼性执行说】
在这个讲究效率的年代，如果你的企业员工总是拖拖拉拉，那么他们的执行力再强，你的企业最终也会倒闭。因为，没有效率，就等于失去了竞争的机会。如同狼失去了最后一只羚羊一样，被活活饿死。