其实我们只要细致观察就可以发现一个现象：狼群在出发捕猎之前，群狼都会到头狼面前“谄媚”一番，或许是舔舔头狼的毛发、或许是蹭蹭头狼的脑袋……这种“谄媚”有两层目的：第一，向头狼表示效忠；第二，和头狼进行沟通。同样，和头狼进行沟通同样有两层意思：第一，领取头狼分配的任务。我们都知道，每一次捕猎，狼群都不是倾巢而出的，有的狼会参加捕猎，而有的狼则守卫领地，也有的狼保护小狼，当所谓的“狼保姆”……这种职位的分配都是头狼在捕猎之前分配好的。第二，统一思想。狼群该往哪个方向去寻找猎物，要追踪几天，捕获什么级别的猎物等等，都必须在捕猎之前做好沟通，否则很可能在捕猎之时出现异议，影响结果。这就好比是我们人类社会的“动员大会”一样，让大家明白为什么而战、该如何战、战到什么程度……
那么对于一个企业来说，在执行某项任务之前，是不是也需要进行思想沟通呢？很显然，这是必要的，而且是非常必要的。甚至可以这么说，只有当企业中的每一个人在执行之前都进行了沟通，才能使得企业的整体执行力提高，才能真正地令企业具备超强的执行力。当然，这个企业也才能在众多同行企业当中脱颖而出、立于不败之地。
认识到执行的重要
即便再好的头狼
即便再英明的决定
如果没有狼群的执行
这一切都将成空
执行
就是把羊群变成美餐的唯一途径
执行
就是把猎物变成沈存的唯一办法
……
——【狼群宣言】
狼群如果不去执行捕猎任务，那么不仅要饿肚子，而且还会让狼群走向灭亡。生存是每条狼的欲望，如果不执行，愿望就会落空。这就是执行的重要性，这种重要性每条狼都知道。
在上世纪90年代以后，我们不难发现，凡是发展又快又好的世界级企业，凭借的就是执行力。微软的比尔·盖茨曾经坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM的郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”
Cisco是全世界做网络设备最大的公司，也是2000年全世界股票市值最大的公司，这样一个拥有垄断技术的公司，也同样地认为其核心竞争力不是技术而在于执行力。由此可见，“执行力”在世界级大公司被看得有多重。
执行力低下已经成为企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此我们说，企业要想在竞争激烈的市场中博得一席之地，关键就在于执行。而企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是会削弱管理者、员工的斗志，破坏工作氛围，从而影响企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的前程。
如果把三星与索尼相比，你也许只能用“青出于蓝而胜于蓝”来形容它。仅仅在几年前，三星还是索尼的追随者，而短短几年之后三星电子摇身一变成为了行业的领军人物。据英国知名Interbrand公司品牌调研报告显示，三星电子的品牌价值从2002年的83.1亿美元成长到2003年108.5亿美元，增值31%，世界排名由34位跃升至25位，成为全球发展最快的明星企业。
按照管理大师彼得·杜拉克的理论，三星电子的成功把“孤注一掷”策略体现得淋漓尽致。彼得·杜拉克认为：“‘孤注一掷’的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时，它的目标是占据永久性的领导地位。”而三星电子“孤注一掷”的目标就是“数字融合革命。”
回顾三星电子的发展历程，其最大的赌注莫过于发轫于1999年的这场“数字融合”战略。这个战略始于1999年，当时正值三星电子的30周年庆典活动，三星电子宣布了在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司开始了三星电子“数码战略”：“数码-电子公司”，以实现三星领导数字集成革命的目标。在这个数字融合时代中，消费电子、信息、电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将融合在一起。
三星之所以敢于提出这场孤注一掷的“数字融合革命”，不仅因为三星电子在消费电子、电信和半导体方面都处于领先地位，更重要的是公司有出色的经销执行力作为坚强的后盾。
为了迎接这场革命，三星公司进行了超强度的结构改组，裁撤了那些不稳定的企业，员工由47000人大幅削减到38000人。精简结构之后，公司的优势结合更加紧密，极大地强化了核心竞争力。
随后，公司强大的经销执行力依旧发挥着决定性的作用。为了配合“数码高附加价值”的新定位和统一的品牌形象，三星电子设计出“自上而下”的市场行销策略，选择高档的欧洲和美国市场作为一级战场，建立新的三星数码形象，以一整套市场行销战略支撑起公司的整个品牌定位。
当市场行销有了运筹帷幄的策略、掌握了整合的资源之后，执行力的强弱便成为了一切战略能否有效贯彻的关键，为了让个体行销活动真正体现整个公司的品牌定位，三星为新雇员设计了长达近400页的电子课程。题为“行销主导，市场取向企业的解决对策”的电子课程，切实帮助员工了解市场行销的背景知识、公司的市场战略和品牌原则。
针对日新月异的市场，公司还设计了一套新的数码科技的商业执行原则：要能够抢先观察市场变化，比竞争对手先动手研发，压制竞争对手，抢先占领市场。
于是在经过了一系列的准备，确定了市场行销定位与战略之后，三星公司的所有部门全部出动，帮助市场行销部门把战略付诸实施。从产品开发、设计、广告到销售渠道，三星公司的每一个部门都或多或少地参与到了市场行销的活动之中。比如：发展和研发部门合作，针对年轻女士首次推出具备双屏幕显示的超轻型手机抢占市场，三星手机以它更炫更酷的外形设计，及人性化的功能设置很快占领了手机高端市场；同时，三星在销售渠道的选择方面严格保持与产品的定位相吻合，为了保持其高附加值的品牌定位，甚至拒绝大型零售超市沃尔玛作为其分销商的要求；另一边，广告部门设计了新的“Anycall”推广活动，共同打造了每个人可积极参与，随时随地接听与使用的高端手机形象。
三星电子最终正是通过建立跨部门的管理体系去调整市场资源与工作，从而整合起全公司的行销资源的。全资源行销的落实能力是一种科学的管理方法，它所带来的高效执行力，整合了跨部门资源并协调了外部资源，保证了行销活动的最佳效果。
三星电子在行销方面的执行策略值得每个企业对行销进行深刻的思考。数字经济时代，策略制定、资源整合、执行力的强化是成功行销的关键，市场行销应当成为整个公司战略的核心，它应当是预先制定明确量化目标的、战略性的行销企划。它的目的是充分发挥企业的独特优势，同时最大程度完善产品的行销结构和环节，整合内部和外部资源，拉开与竞争对手的距离，巩固公司的领跑者的地位，持续扩张品牌的影响力，提高客户的忠诚度，甚至进一步创造需求。在这个复杂的流程中，需要公司所有部门的密切配合，还要充分调动外部的资源。
【狼性执行说】
正如狼群一样，即便面前有再多的猎物，如果狼群不懂得执行头狼的命令迅速出击，那么这些猎物也就毫无意义。企业也是如此，即便面前的机会再多、领导的决策再英明，如果员工不善于执行，这些也终将成空，对企业的发展一点作用都没有。
认同狼群的价值观
我，既然身在这个狼群
那么
就要成为狼群的一分子
坚决拥护头狼所拥护的
认同狼群所认同的价值观
只有这样
我们才能成为真正的狼群
才能真正所向无敌
……
——【狼性宣言】
狼群要想提升执行力，就必须服从头狼的领导，而要想服从头狼的领导，就必须认同这个狼群的价值观。每条狼必须把自己真正融入整个狼群之中，才能真正和其它狼配合默契、提高执行力。在这一点上，企业和狼群同样是一致的。只有每个员工认同企业的价值观，才能真这个为这个企业效力，企业的整体执行力才能获得提高。
松下公司成立于1918年，由松下幸之助夫妇和妹夫井直岁男三人创建，从20世纪开始，家用电器渗入日本社会的各个角落，松下产业也开始了它充满传奇色彩的漫长跋涉。
经过80余年的奋斗，松下电器产业公司已如日中天。据统计，世界各地的电视台都做过松下电器产业公司的产品广告，几乎每分钟都有一条松下产品广告出现在地球某一地区的电视节目中。除此之外，松下电器产业公司还拥有另一个为全世界所熟悉的骄傲——松下幸之助。在日本，他被尊为家电行业的领袖，被整个工商界奉为“经营之神”。
之所以称松下幸之助为“经营之神”，是因为他为公司建立了一套完整的经验理念体系，它分为经营基本方针（纲领）、工作基本态度（信条）、社会成员的态度（七大精神）、公司的风气和适应环境的变化等几大部分。尤为值得称赞的是公司的“精神力量”：定位在“为社会做贡献”；认为“利润是对社会贡献的报酬”、“企业是社会的公器”；“七大精神”的贯彻；企业与供应商、零售商、代理商之间的相互理解和合作……
松下公司长期形成的企业文化也突出地表现在对上述体系的实践性上。
松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的企业。每天早晨8点钟，公司所有的员工朗诵本公司的“纲领，信条，七大精神”，并在一起唱公司歌曲。一名高级管理人员说，松下公司好像将我们全体员工融为了一体。
在进行总体企业文化培育的前提下，松下公司把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人。松下幸之助有一段名言“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。也就是说，如果不培育人才，就不能有成功的事业。出于这种远见卓识，他于1964年在大阪建起了占地14.2万平方米的大型培训中心，一年开支达40亿日元（占销售总额的0.1%）。全公司有1/3的人在这里接受培训。这种大规模的人员培训，保证了松下电器的新产品能够源源不断地涌向世界各地。
公司还特别注重经营性，丰富的企业文化建设，使员工有新鲜感，这样更易于职工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选，审查，最后报总经理批准，公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，口号体现了公司的价值观。
因此看来，松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观的教育训练。因为松下知道，一个公司的成功，执行力起着至关重要的作用。而要想获得这种执行力，就必须向员工灌输一种能够达成共识的企业信仰，从中员工们便可以看到自身价值的存在。
每年正月，松下电器都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天，职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，作为公司领导人的松下幸之助，常常挥毫书写简单明快的文告，发表热情勉励的演讲。然后职工们分乘载有新产品的卡车，奔赴各个商店。松下相信，这样的行动有助于发扬松下精神，统一员工的意志和步伐。
进入松下公司的人员都要经过严格的筛选，然后由人事部门开始进行“入社”教育。首先要诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参观公司创业史展览。为了增强员工的适应性，也为了使他们在工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分配到许多性质不同的岗位上工作，所有专业人员，都要从基层做起，每一个人至少有3个月是时间在装配线或零售店工作。
松下幸之助常说：“领导者应该给自己的部下以教育和教诲，这是每个领导者不可推卸的责任和义务，也是在培养人才方面的重要工作之一。”
松下公司要求各级管理人员必须学会培养自己与员工之间的信任感，相互沟通思想和感情，要为松下员工树立榜样，用松下特有的经验和精神影响员工。公司要求管理人员鼓励部下独立的工作和创造，如果发现部下缺乏正确的态度，管理人员必须给予持久、耐心的指导，以便使他最终能担负起相应的责任。
松下公司重视用奖励和重用的手段，激励和培育松下精神。松下幸之助带来访客人参观工厂时，喜欢随便指着一位员工说：“这是我最后的主管之一。”这无疑对员工是很大的激励。
松下认为，应当在公司中努力创造一种人们自由发表意见的气氛，既能使人们无拘无束地发表意见，提出合理化建议，又对提出意见和建议者及时嘉奖。公司对员工每一项建议都进行评分，给予金钱报酬和奖励，几乎90%的建议都会得到奖励。松下主张管理人员热忱对待部下的建议，即使是暂时难以判定正确与否的建议，他也主张以这样的口吻回答：“很好，让我们试试吧！尽管我对你说的尚无大的把握，但我们可以试试。”
表现出色的人也会及时得到重用，松下鼓励管理人员在内部找出有进取精神、有能力、有潜力的人员，使人人都能找到适合他的角色。
松下获得成功的一个重要原因，便是在于他十分重视对员工进行价值观的训练和优化。松下规定企业的原则是“认识企业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的进一步发展”。他给职工规定的信条是：“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和合作才能实现”。松下“价值观”遵奉为“十精神”，即工业报国精神、实事求是精神、改革发展精神、友好合作精神、光明正大精神、团结一致精神、奋发向上精神、礼貌谦让精神、自觉守纪精神和服务奉献精神。这些价值观时常被灌输到员工的头脑之中。在解释精神价值观时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会饶恕你的。然而你背离公司的原则就会受到严厉的批评，直至解雇。可见精神价值观在松下公司有着至高无上的地位。松下正是通过这种精神价值观的训练，实现了对员工内在状态的控制，从而使员工滋生出源源不断的工作热情与干劲，更重要的是提高了公司的执行力。
【狼性执行说】
一个员工只有真正认同企业的经营理念和价值观之后，才能真正融入这个企业，切实为提高这个企业的整体执行力而努力。作为企业领导者，一定要想方设法让员工了解并理解企业的价值观，切实为提高执行力打好精神准备。
从改变信念到改变行为
狼族
因为有了生存的信念
所以我们总是以最饱满的热情
向着猎物
不断攻击、不断撕咬
我们的行为
受到信念的支配
改变信念、改变行为、改变我们的生存
……
——【狼性宣言】
狼群之所以在捕猎之前，头狼要进行思想的沟通，目的非常明确：让群狼所想的和头狼所想的保持一致。这一点对于狼群执行力的提升来说，是非常重要的。如果达不到这一点，很可能会造成执行力的缺失。
有一则寓言很形象地展示了执行力在管理中的微妙关系：耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来了3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。”
这个寓言反映出这样一个问题：在企业中领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效地统一。这就是一种执行力的缺失，它导致管理者的工作变成了一纸空文或一场空谈，而员工也就需要付出更多的努力才能达到既定的目标。
企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从思想根基上改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
创建于1939年、总部设在加州的惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司的行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业文化闻名于世。
作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，就可以享受到丰盛的午餐，餐厅里笑声洋溢，仿佛置身在大学校园的餐厅中一样。惠普的成功，靠的是“重视人”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断地自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位员工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人承担的责任，这一直是驱使公司取得成功的动力。
惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”这就是惠普之道。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。
惠普公司的成功相当程度上得益于它恒久的企业文化：惠普公司对员工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电器和机械零件的地方，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且还鼓励他们拿回家去供个人使用！惠普公司认为，不管工程师用这些设备做的事是否和他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位还是在家摆弄这些玩意儿，都能学到一些东西。因为它充分相信员工，公司员工才会与它有难同当、有福同享。归根到底，它是一种精神、一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是惠普。
在惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25％会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。“可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助惠普做出很多有益的贡献。”
惠普文化常常被人称为“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五个核心价值观：
1、相信、尊重个人，尊重员工；
2、追求最高的成就，追求最好；
3、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；
4、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；
5、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化。无可否认，惠普的成功，其企业文化发挥了至关重要的作用。那么惠普的文化是如何构建出来的呢？其实，任何企业文化的塑造都没有现成的模式可抄袭，它都需要经历建造、修正、完善这一过程，并因时因势地不断创新。
首先要选择适合企业的价值标准。企业价值观是整个企业文化的核心所在，因此选择正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。这就需要企业立足于自身的具体特点，根据目的、环境、习惯和组成方式选择适合自身发展的文化模式；同时还要把握这个价值体系与其他文化要素之间的协调性，即是企业核心价值观要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向，是否反映员工的心态、被员工认可接纳等。惠普认为人是整个组织中最宝贵的资源和财富。惠普公司会最大限度地尊重人、重视人的价值，建立起以人为主体的人本价值观和管理理念。
其次要强化员工的认同。企业核心价值观和文化模式一旦确立，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方式使其深入人心。比如充分利用宣传手段，营造文化环境；又或是树立典型人物感召企业成员，规范他们的行为；更直接有效的是组织员工进行培训，通过培训强化企业精神和企业文化的价值准则。为了加强员工的认同感和归属感，惠普让员工通过定期利润分红及购买公司内部股票来分享成功；同时还注重员工的继续教育工程，通过内部培训计划及安排大学学位升级计划来实现。
再者，提炼定格。一个完善的企业文化需要经过一定的时间过程，惠普公司经过将近大半个世纪才形成独特的企业精神和文化。这一过程中，需要不断地进行分析、归纳、进一步提炼定格。惠普实施的人性化管理方式，如目标管理、走动式管理、开放式管理，都经过长期的反复实践和总结提炼出来，被作为现代企业管理经典案例载入史册，这就是著称于世的“惠普之道”。
最后是巩固落实和丰富发展。要让经过提炼定格的文化模式有必要的制度保障，建立奖优罚劣的规章制度，另外领导的率先垂范也起到决定性的作用。当内外条件发生变化时，企业文化也应相应不断地进行调整、更新、丰富、发展。成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地加以调整，选择合适的企业文化，以适应挑战。21世纪的惠普经历了重重变革，像总裁人选的变更、合并康柏公司等。尽管如此，惠普依然锐意进取，不断探索整合企业文化发展的新方向，为其他企业做出了榜样。
【狼性执行说】
企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。正如惠普新总裁卡莉·菲奥里纳所说的那样：“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”这充分地体现了惠普有效的执行力。