任何一个团队，都需要一个卓越的领导人。一个有远见、办事果断的领导者对企业的发展具有至关重要的作用。领导者的选择必须慎重，能者为王，凭自己的实际贡献胜出者才能使属下信服。
领导者的用人手段同样重要，任人唯亲，重用溜须拍马者，虽然能够暂时满足自己的虚荣心，但是却将病毒植入了企业的内部。这病毒必将不断扩散，最终导致企业的覆亡。任人唯贤，不受血缘、关系等因素的羁绊，这是领导者的重要法则。
公司需要人才，人才又各色各样，具有差别性。懂得尊重、珍惜人才的人，首先要尊重人才的个性，只有尊重每一个人的差异性，并从中发现不同人的不同才能、不同潜质、不同潜能，并加以利用，才能做到真正地充分利用。
在一个狼群里，任何一匹狼都可能是狼群的领袖，只要对狼群做出贡献，就能凭借自己的才能获得群狼的支持。能者为王，这是狼的领袖法则。这一领袖法则，对企业、对团体都具有很大的借鉴意义。
能者居上，能者为王，社会和团队才能够不断进步，下属也才能在公正的氛围中无怨无悔地贡献自己的力量。
浴血奋战，脱颖而出——最公平的胜出法
“能者上，庸者下。”每一个企业都要为员工创造发展的平台。有才能者凭借自己的贡献获得高位，获得优厚的报酬，这都不会使众人心存不满，而且能够促使其他的人向能者看齐，不断进步。而任人唯亲、唯拍马者是用的做法，哪怕给予这些人极其微小的利益，也会引起众人的反感，增加企业离心力。
狼群的领导者在战斗中浴血奋战，才成为众狼的头领。也正是如此，狼群才服膺自己的领袖，战斗力大为加强。
唯才是举，这是个用人法则。除了认识到唯才是举的重要性之外，还要建立唯才是举的制度。很多时候，并不是无人肯举，更不是无才可举，关键的是举才的体制不完善，才造成了有才能者长期被埋没。
建立起真正意义上的竞争机制，让每一位员工都能依靠自己的真才实干，走上能够体现他们真正价值的位置，这是企业决胜的必要条件。
能者居上，才是成功之道
卡耐基是美国的钢铁大王，他的公司在19世纪的美国钢铁行业长期占据着重要的地位。他的个人财富惊人，在晚年的时候，仅仅慈善捐助这一项就达到了上亿美元。事实上，卡耐基的成功并不在于他的个人能力有什么过人之处，更多的还在于他能够任用优秀的人才，正是“能者居上”的用人方法使得公司获得了勃勃的生机。
卡耐基钢铁公司的董事长齐瓦勃本来只是卡耐基钢铁公司下属布拉德钢铁厂的一位工程师，有一次，卡耐基在一个人事会议上了解了齐瓦勃超人的工作热情和杰出的管理才能，经过深入地了解之后，卡耐基马上提拔他当上了布拉德钢铁厂的厂长。在齐瓦勃的领导之下，布拉德钢铁厂飞速发展，几年之后，齐瓦勃凭借出众的表现又被卡耐基任命为整个钢铁公司的董事长，一时间成为卡耐基钢铁公司的灵魂人物。
看到卡耐基钢铁公司的迅速发展，控制美国铁路命脉的大财阀摩根开始主动提出与卡耐基联合经营钢铁。卡耐基对摩根的了解并不多，经过短暂的考虑之后就制定了一份谈判的条件，然后把齐瓦勃叫到了自己的面前，这时候的齐瓦勃执掌卡耐基钢铁公司已经有七年时间了，有着丰富的经验。
卡耐基将自己列好的清单递给齐瓦勃，并说道：“你按照这张清单上面所列的条件，去与摩根谈联合的事宜。”齐瓦勃接过清单之后简单看了看，然后马上对清单的内容提出异议。他认为摩根的实力并不如卡耐基想象中的那么雄厚，而卡耐基过高地估计了自己的合作者。
卡耐基有些犹豫，这时候齐瓦勃说道：“我可以按照这份清单上的条件去和摩根谈判，你有最后的决定权，但我必须告诉你的是，如果按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，而这则会使你损失一大笔钱。”
卡耐基认真地考虑了他的意见，于是就撤回了这张清单，全权委托齐瓦勃与摩根谈判，终于取得了对卡耐基有绝对优势的联合条件。
凭着任用大量像齐瓦勃这样有才能的人，卡耐基的钢铁公司不断成长，到20世纪初，卡耐基钢铁公司已成为世界上最大的钢铁企业。它拥有2万多员工以及世界上最先进的设备，它的年产量超过了英国全国的钢铁产量，年收益额达4000万美元。
卡耐基曾对人说过：“你可以把我的厂房、机器、资金全部拿走，但只要留下我所选的人，那么4年以后我又将会是一个钢铁大王。”卡耐基是公司的最大股东，但是他并不担任董事长、总经理之类的具体管理职务。他个人并没有什么特殊的才能，但是他最大成功之处就在于任用了一批懂技术、懂管理的人才，并发挥他们的才能。
卡耐基死后，在他的墓碑上并没有刻上这个钢铁大王的非凡业绩，而是这样一句简单的话：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”仅仅是这一句话，就足以说明这个商业巨子成功的秘诀。
奥格威是广告业的创始人，一次董事会上，他在每位与会者的桌上都放了一个玩具娃娃。大家有些疑惑地看着他，奥格威微笑着说：“大家打开面前的玩具娃娃，那就是你们自己!”
董事们听了都很吃惊，于是纷纷打开了眼前的玩具包装，展现在眼前的是一个更小的同类型玩具，每打开一层包装，里面是一个更小的同样玩具。一直到他们打开最后一层时，才发现了玩具娃娃身上有一张纸条，纸条上写着的就是奥格威送给他们的忠告：“如果你永远都只任用比自己水平差的人，那么我们的公司就会沦为侏儒；如果你敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人公司!”
这句话和卡耐基的成功经验如出一辙。
提拔擢用，能者为先
摩根是华尔街的大富豪，和卡耐基一样，他也是一位敢用强过自己的人作为左膀右臂的典范。
萨缪尔·斯宾塞比摩根小10岁，在美国南部土生土长，做事情精明而果断。斯宾塞大学毕业之后，就加入了巴尔的摩—俄亥俄铁路的修建中。他的非凡才能很快就得到了发挥，经过几次事情之后，他就担任了总裁室的特别助理，没有多久，就又被提升为副总裁。
由于经营不善，巴尔的摩—俄亥俄铁路的建设由于财政赤字濒临破产。这时候斯宾塞临危受命，负责使这条铁路起死回生，经过短暂调整之后，斯宾塞就控制了局面，在这次事件中，斯宾塞卓越的管理才能再次引起了摩根的注意。
摩根作为公司财产的主要接管人开始考虑重用斯宾塞。他觉得斯宾塞在很多方面都超过自己，而公司很需要这样的人才，对于求才若渴的摩根来说，这是一个难得的好机会。想到这里，摩根几乎没有犹豫，立刻就擢升斯宾塞为总裁，负责经营铁路。
上任后的斯宾塞果然不负众望，公司的经营节节攀升，不但顺利地偿还了800万美元的债务，而且有了更大的扩展，他也因此更加博得了摩根的青睐，斯宾塞最终成为了摩根的左膀右臂，正是他协助摩根最终成了控制美国铁路命脉的大财团。
巨星陨落，只因为“任人唯亲”
在美国，曾经有一个中国人的名字广为流传，这个人的名字就是王安。他凭借自己卓越的个人才能，一举夺下34项电脑方面的发明专利。他设计出能迅速存取数据的方法和元件，使电脑有了记忆，从而推动了全球信息化革命的到来；也是他，仅用600美元的本钱创业起家，在十几年后，一次就能承接美国空军基地4．8亿美元的业务订单。然而，经过这一系列的辉煌成就之后，王安的公司却在1990年宣布破产，这究竟是为什么呢?
王安是美籍华人，曾在国内就读于上海交通大学，后进入哈佛大学，并于1948年获哈佛博士学位。毕业之后不久，王安凭借自己在计算机方面的知识，发明了“磁芯记忆体”，这一发明大大提高了计算机的贮存能力，对当时以及以后20年的电脑发展，都起到了相当重要的作用。凭借这一发明，王安被人们公认为数码电子学专家以及电脑专家。
1951年，王安向自己工作的哈佛计算机研究所递交了辞呈，在哥伦布街296号租下了一间只有18平方米的房间，在这个房间里，王安公司成立了，当时他的全部资本只有600美元。
1956年，王安与IBM公司签署了协议，把存储器磁芯技术专利权卖给了IBM公司，获利40万美元。获得了一大笔资金的他并不满足于现状，开始进一步扩大自己的研究，他将全部的40万美元都用于研究，争取更大的成功。他以自己超人的科研能力和经营能力，一直使公司规模以42％的平均增长率发展着。王安公司作为一家私营高科技公司，经过10多年的发展，到20世纪60年代中期的时候，已经成为一个著名的企业。1967年，玉安公司销售了价值425．9万美元的计算机，相当于前一年销售额的8倍。
为了扩大公司的规模，1967年夏天，王安公司面向社会公开招股，每股的价格为12．5美元，共发售股票24万股，一举筹措到300万美元。
1967年8月，王安公司的股票在纽约股票交易所公开上市，股票的开盘价为38美元，当日的收盘价为40．5美元。上市的当天，按股票市场折合的公司资产总额，就从前一天的100万美元达到了7000万美元!
王安凭借自己卓越的才能推动了公司的发展，使公司的事业蒸蒸日上。1972年，王安研制成功的半导体文字处理机，后又推出第二代产品，人们惊异地发现，王安公司在文字处理自动化方面的技术已经超过了美国顶尖的IBM公司，新闻界声称：“王安创造了通用电脑的革命!”
王安公司的产品迅速占领了市场，在生产对数计算机、小型商用计算机、文字处理机以及其他办公室自动化设备上，都走在时代的前列。到80#：代中期的时候，王安的公司达到鼎盛，年收入高达30亿美元，在美国《幸福》杂志所排列的500家大企业中名列146位，仅在世界各地雇佣的员工就有3万多名。王安本人也跻身于美国十大富豪之列。
1985年以前，王安公司的增长率一直都在35％以上，然而1985年，公司的增长率却突然降到了8％，利润萎缩到1600万美元。此后这种趋势并没有得到遏制，1990年，曾经声名显赫的王安公司竟然走向了破产的穷途末路。
在公司的人事运作方面，王安一直坚持唯才是举的法则，也正是这个法则，使得王安公司在早期的发展过程中集中了美国最优秀的一批科技、管理人才，这些人才使得王安公司保持了高速的增长。然而，随着王安退休时间的日益接近，深受东方文化影响的他却改变了主意，转而扶植自己的两个儿子，希望在自己退休之后，两个儿子能够接管公司，将公司完全控制在王氏家族的手中。
1986年，王安不顾众人的反对，断然将自己的公司传给了大儿子王列。王列缺乏经商的才能，在处理问题方面的表现令王安十分失望，而公司的业绩也因此受到了很大的影响。然而，王安并没有就此改变自己的家族观念，转而安排自己的另外一个儿子担任公司的副总经理。
这种人事上的变动，引起了王安公司内部的离心力增加，长期跟随王安的两名得力助手先后离去，而他们都是在产品开发和销售上富有经验的人。接着，一大批高层管理人员也纷纷离开王安公司，另投别处。仅仅两年时间，王安创办的公司就走向了衰败，亏损额竟高达4．2亿美元，负债10亿美元。
这时候的王安才认识到了问题的严重性。为了挽救败局，他亲自出面让儿子辞职，想另选贤人。然而，再一次的高层人事变动使公司的处境继续恶化，最终走向了破产。1990年3月24日，满怀遗憾的王安在美国麻省总医院病逝。
王安凭借自己的卓越才能在美国闯**数十年，然而却在公司的继承人方面改变了自己一贯的用人策略。可以说，是任人唯亲、根深蒂固的“家族观念”导致了王安公司的衰败。
若想使公司充满生机活力，必须选贤任能，雇请一流人才。用一流的人才才能造就一流的公司，如果无视才能的大小，唯亲是举，必然使怀才者望而却步，转投他人。
敢于任用有才能的人，不让家族观念、朋友关系影响了自己的判断，这是任用者信心与能力的体现。识人用人并非儿戏，而是关乎企业发展与生死的大课题。对于一个企业来说，缺乏有才能的人无疑是一种巨大的悲哀；然而企业中不乏有才能的人，领导者却熟视无睹，不能任用，这将是更大的悲哀。
在狼群与敌人的战斗中，能够浴血奋战，带领群狼打垮敌人的才是狼群公认的领袖。这里面不存在卑下的交易，也不存在血缘上亲近的优势，唯才是举，唯能者是举，这是毫不动摇的法则。
身先士卒，以身作则——让狼群最为信服
正人先正己，管事先做人。领袖的示范力量是惊人的。事事为先、严格要求自己的领导者得到的是在员工中的威望。这种威望可以大大提高团队的整体战斗力，机会到来的时候冲决一切，势如破竹。而不懂得这个道理的人，企业必将一盘散沙，日暮途穷。
头狼是狼群的领袖，之所以成为领袖，是因为它冲锋陷阵的时候，身先士卒，事事争先。正是由于这样的一种领导规则，狼群才有了战斗力，有了凝聚力，有了最终的成功。
聪明的将领喊着“跟我上”，愚蠢的将领喊着“给我上”。在战斗还没有打响的时候，胜负就已经区分出来了。
面对纪律和规则，领导者执行了，下属才会心甘情愿地去执行；面对危险，领导者奋勇向前，下属才会不顾一切去排除艰险；面对困境，领导者不屈地挺住了，下属才能够站起来，和领导者一起扛起即将塌陷的一片天。
所有的企业领导者，都非常渴望自己有一支高素质的员工队伍，然而，却有很多领导者不知道，这个队伍的建设需要自己做表率。因为每个员工都希望自己有一个事业上处处以身作则、靠得住、信得过的带头人。只有这样，员工们才会感到有奔头，死心塌地地跟着你前进。要想有一支战无不胜的高素质队伍，一切都靠领导者自己的经营。
以身作则，领导者的典范
任何一个团队里，都需要有领导者。领导者除了负责规划等事情之外，还具有重要的表率作用。对于一个企业来说，领导者是一个特殊人物，他们的行为往往影响着员工。要提高商业效益，要端正企业作风，领导者首先就要以身作则，起好带头作用。妄想用空洞的语言约束员工，而自己却我行我素，这是失败的领导者。
东芝电器公司是日本的著名公司，在世界上也享有良好的声誉，然而，20世纪60年代的时候，东芝电器公司曾经经历过一次重大的生死考验。
那时候，东芝电器公司由于经营方针出现重大失误，负债累累，几乎处于倒闭的边缘。如何扭转局面，将公司维持下去并继续发展，这成了一个大难题。然而，没过多久，一个叫土光敏夫的人出任东芝电器公司社长，才使得东芝电器公司存活下来，一直发展到了今天，并成为世界公认的著名品牌。
土光敏夫本是日本石川岛造船厂的总经理，在领导艺术上很有一套。
第二次世界大战结束之后，石川岛造船厂也同样处于灭亡的边缘。为了挽救危机，造船厂毅然挑选了土光敏夫出任总经理。土光敏夫知道，经济的困难是战争造成的，随着战争的结束和国家的进一步恢复，经济的复苏是必然的事情，而经济的发展必然离不开石油这一战略资源。于是土光敏夫决定大力发展石油运输，他亲自率领全体技术人员攻关，准备建造20万吨巨型油轮。由于从来没建造过这样大的油轮，造船厂的技术人员很担心能不能成功，土光敏夫为了集思广益，领头创办了造船厂的内部刊物《石川岛》，广泛地吸收大家的意见。他还建立目标管理制度，把全体员工的利益、荣辱与造船厂的利益、荣辱紧紧联系在一起。经过一系列的努力，石川岛造船厂终于造出了20万吨级油轮。和土光敏夫预料的一样，造船厂在运输石油上面大获其利，摆脱了困境，已经发展成为一个大企业。
东芝电器公司很担心，不知道土光敏夫会不会放弃自己现有的地位，来这样一个濒临破产的企业任职，他们做好了被拒绝的准备。然而，令东芝电器公司所有人没有想到的是，土光敏夫二话不说，马上辞去了自己的职务，来东芝公司走马上任。
面对东芝电器公司破败的局面，全体员工的士气低落，土光敏夫就任东芝电器公司董事长之后，第一件事情就是鼓舞员工的士气，并严格公司的纪律。在制定纪律和规划的同时，这位董事长和公司中所有的普通员工一样，丝毫没有特殊之处。很多时候，他甚至亲自出马，做一些本属于员工去做的事情。
有一次，土光敏夫发现了一个奇怪的问题，公司有一笔生意无论如何也做不成，连续换了几个业务员，结果都是如此。土光敏夫调查后得知，这笔生意之所以做不成，主要是因为对方公司负责这件事的课长经常外出，东芝电器公司的业务员多次上门拜访，结果都扑了空，所以才一次又一次失败。
土光敏夫听到这种情况之后，简单地停了一会儿之后，就决定自己亲自出马。
东芝公司的业务员听说这个消息之后都很惊讶，因为在公司的历史上还从来没有出现过这样的事情。如果董事长土光敏夫马到成功自然是好事，但如果这次亲自去同样也没有谈好业务，岂不是太丢一家大公司董事长的脸了。
但是土光敏夫并不考虑那么多，他所考虑的是这笔生意如何能够做成。
第二天，土光敏夫亲自来到了那位课长的办公室。果然，他也未能见到那位课长。但是他并没有马上就离开，而是坐在那里耐心地等候。等了很久，那位课长才从外面回来。当他看了土光敏夫的名片之后，急忙红着脸说：“真是对不起，有事情耽误了，让您久等了!”
土光敏夫微笑着说：“贵公司生意兴隆，我应该表示祝贺才是。”
这位课长面露羞愧之色，见对方公司的董事长亲自上门，再也不敢怠慢，很快就谈成了这笔交易。临走的时候，这位课长热切地握着土光敏夫的手说：“下次本公司无论如何都一定会买贵公司的产品，但唯一的条件是董事长您不必亲自来了。”
在土光敏夫的带领下，日本东芝电器公司不但很快就走出了困境，而且已经成为世界前一百家大企业中的一员。这些辉煌成就的取得，与土光敏夫以身作则、身先士卒的管理制度是分不开的。
土光敏夫“振臂一呼，应者云集”的力量并不是领导这个地位本身所赐予的，而是追随者对他的发自内心的敬服。一个凡事以身作则、具有良好的工作习惯和道德修养的领导者能够产生巨大的凝聚力，土光敏夫领导下的东芝公司就是一个绝好的例子。
土光敏夫的口头禅
土光敏夫有一个众人皆知的口头禅，那就是“以身作则最具说服力”。他在公司里大力提倡敬业精神，在要求员工为公司无私奉献的同时，土光敏夫也以“每个瞬间，都要集中你的全部力量工作”作为自己的座右铭，几十年如一日地工作。他要求员工做到的，自己首先会做到，然后才去要求别人。
他每天提早半小时上班，并空出上午七点半至八点半的一小时，欢迎员工与他一起动脑，共同来讨论公司的问题。
土光敏夫有一句名言：“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。如果员工付出三倍的努力，那么，作为领导者，就要付出十倍的努力。我自己更要有过之而无不及。”
为了杜绝浪费，土光敏夫身体力行，借着一次参观的机会，给东芝的董事上了一课。
有一次，东芝的一位董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于在此之前，土光敏夫已经看过多次，所以两人说好，到时候由他带路。参观的那一天正好是假日，按照规定，公司的车只能在平时上班的时间才能够使用。两人约好在一个叫“樱木町”车站门口会合。土光敏夫按照约定时间准时到达，而那位董事乘公司的车随后才赶到。
董事以为土光敏夫也是乘坐公司的专车来的，于是就说：“社长先生，抱歉让您久等了。我们就搭您的车去参观吧!”
土光敏夫面无表情地说：“我今天并没有乘坐公司的轿车，所以我们还是搭电车到那里吧!”那个董事万万没有想到会是这样，一时间羞愧万分。
这件事情很快就传遍了整个东芝公司，于是公司从上到下的所有员工都立刻心生警惕，不敢再随意浪费公司的物品了。土光敏夫并不是通过夸夸其谈来教诲公司的员工，而是通过自己的行动立下了最好的范本。
正是由于土光敏夫处处以身作则的点滴努力，东芝的情况才逐渐好转起来。“以身作则最具说服力”的口头禅，也成了东芝公司领导者的一个重要范本。
领导者是指向标，指导着员工的努力方向，指导着企业的发展路径；同时，领导者也必须是以身作则的先行者，做下属的楷模。
须深知，身教重于言传。
一视同仁，不分领导还是员工
香港联想集团于1988年创始时，柳传志先生成为香港联想主席。柳传志1967年毕业于西安军事电讯工程学院，进入联想集团之后，渐渐成为联想的灵魂人物。1997年，北京联想与香港联想合并，柳传志开始出任联想集团的主席。
在联想公司里，为了防止大家开会迟到，就制定了这样一条规则：如果是开二十几个人以上的会，迟到者要罚站一分钟。每一个人都知道这一分钟的罚站并不像表面上的这么简单，而是一种严厉的惩罚，谁也不愿意在同事的面前丢脸。
这条规则实行以后，没想到第一个迟到的竟然是柳传志原来的老领导。
柳传志一下子犯了难，虽说有规定，但是无论如何，让自己的老领导在众人面前发展，也有些太不近人情了。但是不罚站，显然也说不过去。最后，柳传志还是毅然决然按照规定执行。罚站的时候，老领导非常紧张，他紧张是因为自己违反了规定，在全体同事面前罚站，感到十分羞愧，而同样紧张的是身边坐着的柳传志本人。
会开完之后，柳传志走过去悄悄地对老领导说：你今天在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。
事实上，柳传志本人也被罚过三次。其中有一次他乘电梯，不知道为什么电梯门死活打不开，他努力地打门，想找个人先替自己请假，结果没有人听见，等他从里面出来的时候，已经迟到了好几分钟了，结果还是被罚了站。
对这些事情，柳传志毫无怨言，他有一句很有名的话，那就是：做人要正。要求属下做到的，自己也要做到，不然的话，如何要求下属?
正是由于这些毫不留情的处罚，正是由于领导者以身作则、处罚时与员工一视同仁的态度，拉近了下属和领导者之间的距离。
以身作则，不惜以生命为代价
春秋时期的晋国，有一位名叫李离的狱官，他审理案子十分细心，断案公平，很有贤名。但是有一次，李离在审理一桩杀人案件的时候，却不小心听从了一个下属的一面之词，没有作详细的审问就仓促结了案，判处那个有杀人嫌疑的人死罪。尽管这个被判死罪的人不断为自己辩解，但是李离认为自己的判断没有错，于是这个人就被处斩了。
过了一段时间之后，这件杀人案的真正凶犯在另一个地方杀了人，被抓住了，在审问的过程中，这个犯人交待了先前的一桩案子，正是李离上次判决的那桩案子。李离回想起来，才发现当时案子中的很多疑点自己都没有仔细地考虑，只是因为听了那个下属的挑拨才作出了错误的判断，如果当初自己能够仔细地就其中的疑点加以询问，并不难使那个案子水落石出。正是由于自己的疏忽，才使得一个人冤死。
李离悔恨万分，上书给晋文公，要求以死赎罪。晋文公很喜欢这个官员，而且早就听说他是一个廉洁奉公的好官，就有意想赦免他的罪。于是就说：“朝廷的官员有贵有贱，对人的处罚也有轻有重，虽然你判错了案子，但是念在你从前的功劳，可以从轻处罚。况且，这件案子主要是错在下面的办事人员身上，又不完全是你的罪过，不必要以死赎罪。”
李离听了之后并没有就此罢休，反而正色道：“我做这个官的时候就是一个人做的，并没有和别人一起分享这个官位，每次我所拿的俸禄也都是自己一个人独得，没有与下面的人一起分享。现在我犯了错误，又怎么能够把责任推到下面的办事人员身上呢?”他拒绝听从晋文公的劝说，最后终于自杀以赎罪。
晋文公很是惋惜，厚葬了他，并给予他的家人厚赏，以表彰李离以身作则的品格。
在很多人眼里，李离的做法似乎有些小题大做，失误谁都会有，更何况李离的判断失误，责任并不完全在自己，如果想推卸罪责，完全可以找到替罪羊。更何况，晋文公已经有意赦免他的罪责。但是，李离却甘愿用自己的生命做代价来成就为官者“以身作则”的领导信条。他付出了生命的代价，换取的是下属的尊重和千古流芳的名声。
作为领导者，应该知道自己的责任重大。如果领导者不能够主动约束自己，下属自然就会效仿，那么，所有的纪律、规范都将成为儿戏，被所有人踩在脚下，所谓“上梁不正下梁歪”就是这个道理。只有领导者自己规范自己，才能够令行禁止。这不是愚蠢和呆板，而是一种大智大勇。
美国克莱斯勒公司的经理亚科卡受任于危难之际，在公司最困难的时候，他主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元，这种超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光，不需要更多的言语，几乎所有的员工都像他一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就发展成了拥有亿万资产的跨国公司。这不仅仅是一个企业起死回生的简单故事，而是渗透着巨大力量的领导者秘诀的体现。一个国家，一个团队，一个企业，任何一个有领导和被领导关系存在的地方，“以身作则”的巨大力量都不能忽视。作为团队的领导者，不能自律，就无法以德服人、以力御人，如果无法取得他人的信赖和认可，那么团队的走向就堪忧。
好的领导人在要求下级和员工做到什么事的时候，必须先扪心自问：我能不能做到。
无论是捕猎还是战争，头狼总是身先士卒，冲在第一位。有困难自己先上，有危险自己先尝，正是由于头狼的模范带头作用，群狼才奋勇向前，所向披靡。
同样，要成为一个好的管理者，首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。言传固然重要，但更多的时候，员工需要的是身教。行为体现着领导者的智慧与力量，所有人以你为榜样，你的言行举止都看在众人的眼里。只有懂得以身作则来影响下属的领导，才是真正的管理高手。
公正，给自己赢得尊重
团队有很多人组成，每个人的性格都不同，难免出现冲突。除了性格之外，利益的分配也常常是冲突的导火索。一个卓越的领导者，能够公正地处理这些冲突，将冲突转化为进步的动力，最终也必将获得属下的尊重，而一个糟糕的领导者却会将这种矛盾激化。
一碗水要端平，这是领导人在处理下属冲突时最起码的原则，尤其是调节利益冲突时，更需要如此。
狼队的领导在处理任何事情的时候都以公正为标准，这也是狼队凝聚力的真谛所在。
企业的领导人是部下冲突的最后仲裁者，具有最高的权威，这一身份就需要领导者必须以公平的面貌出现。在属下的心目中，领导者应该成为公正的化身、正义的代表。如果不顾事实的真相，完全凭借自己的喜好偏袒一方，打击另一方，就会失去属下的尊重。
一碗水端平，不厚此薄彼，才能摆平自己的下属。
公正不是“平均”
曾经有一个猎人，这个猎人养了两只狗。猎人使用这两只狗的时候总是采取同一种方法，其中的一只狗专门负责看门，另一只狗在自己出去打猎的时候负责寻找猎物。
就这样，每一次猎人出门之后，负责看门的那只狗就舒舒服服地躺在门口的草地上，不时挠挠痒，等待着猎人回来。
而负责找猎物的那只狗每次随主人出去，都要很辛苦地到处奔波，有时候为了找到猎物，要跑出好几十里地，非常劳累。
每次猎人回来，就开始分配猎物，除了自己留下的一份外，每次都会多分出两份，一份给猎狗，一份给那个看门的狗，这两只狗每次所得的食物都一样多。
久而久之，猎犬感到很不公平。有一次，两只狗在一起的时候，猎狗就抱怨说自己每次都那么辛苦，但是却和看门狗得到的食物一样多。
看门狗听了之后就回答说：“这一点你不应该怪我，而要怪主人。因为是他不教我如何工作，却只教我靠别人的工作来生活。”
猎狗只好暂时忍耐，希望过一段时间之后，猎人可能会自己意识到其中的不公平，然后采取新的分配食物的方法。但是一天又一天过去了，猎人还是采用先前的方法分配食物，一点改变都没有。猎狗很不满，有一天晚上，它就趁着猎人熟睡的时候偷偷地跑掉了。
猎人早上起来的时候没有找到猎狗，看门狗又不会打猎，于是一连好多天都没有打到任何猎物。
这是一个简单的故事，但却说明了一个很重要的道理：在一个团队中，公正这一点很重要。每一个成员都会做出不同的贡献，面对不同的人，就需要采取不同的奖惩措施。犯错误的人，一定要惩罚，丝毫不能手软；做出贡献的人，一定要进行奖励，不能吝惜手中的财物。对贡献不同的人，也需要采取不同程度的奖励，显示出差别，要打破不合理的“平均”。
不能够公正地对待自己的下属，难以赢得下属的尊重，也会打击下属的进取心。长此以往，就没有人再愿意为企业的发展献计献策，企业也就走到了败落的边缘。
而且，公司里的很多分配不均、任务分派不均，多是由于领导者的处置不当造成的。所以，当你发现员工由于得到不公正待遇离你而去时，就先从自己开始检讨，这样才能找出个中原因，尽可能地挽救。
一个狼队从来都不会出现这样的状况，对于企业来说，学习狼队的公正是势在必行的事情。
公正，激发动力
一个企业，最重要的创造力来源是员工，每一位员工都渴望得到领导者的赏识，但是并非每一个员工的贡献都相同，如果仅仅为了追求表面的、彻底的“公平”而采取大锅饭的制度，必将难以激发员工的积极性和创造力。给贡献大者以奖励，给贡献不够者以激励，多劳多得，少劳少得，这才是真正意义上的公平和公正，也只有这样，才能摆平下属、激发企业活力。
在日本，本田公司是汽车行业的骄傲，这个品牌在当今世界上也广泛地享有盛名。在日本的汽车行业，本田就是技术和活力的代名词，很多人都以能够进入这样一个企业工作为荣耀。
本田并不是一个历史十分悠久的企业，事实上，本田的创立已经是在二战以后的1946年。与欧美的很多汽车企业相比，本田的发展历史显然有些太短了，其历史甚至不能与国内的丰田等汽车企业相比。然而，从企业建立之后到现在的60年间，本田汽车已经大踏步地走进了国际市场，获得了辉煌的业绩。能够取得如此骄人的成绩，和其创立者本田宗一郎的性格和采取的公平管理的政策有相当大的关系。
1906年，本田宗一郎出生于日本的静冈县，1922年，刚刚16岁的他从乡下来到东京，开始在一家汽车修理厂当学徒。由于对机械技术的热心钻研，他成了一个优秀的修理工。后来，他曾经开办过汽车修理厂和生产活塞环的机械公司，都经营得相当成功。但是，他不愿意只生产这种配件之类的东西，他要创办自己的大型企业。
1946年，本田宗一郎创建了本田技术研究所，并开始生产摩托车，后又进入汽车生产行业。
本田宗一郎在公司的经营中一直遵循着一些基本的原则，这些原则和规定已经渗透到企业的每个角落，成为人们所说的本田管理模式。本田管理模式中一个很重要的部分就是采取公正管理。
本田认为，同类型的人固然好相处，容易交往，但是要把一个公司办下去必须有各种类型的人才。而且，如何使这些人才能够在公司的运作中和睦相处，尽心尽力，也是一个不容忽视的问题。
本田很重视公司权利的分配，他知道必须把权力确实能够交给有能力的人，让能力强者实现自己的价值，才能够留住人才，实现公正合理的授权。
公正并不是分配上的平均，这一点本田很清楚。如果无视员工之间贡献的大小差异，而一味追求表面的“公平”，那么必将陷入一个误区，那也是对贡献大的员工的一种不公正。只有实行多劳多得、能者提拔的办法，才是真正的公正管理。也只有这样，领导者才能够“摆平”自己的下属，树立公司的威信。
为此，本田不吝惜公司的权力，规定高级干部到50岁就要为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员，切实让那些有突出贡献的人能够获得更高的职位。
在公司的运作当中，为了保证公司的员工能够在同一个起跑线上公平竞争，公司规定在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。进入公司，无论是高级干部还是公司的一般职工，都相互以“先生”相称，而不是以职务相称。即使公司的董事，也都没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。这些规定从本田刚刚成立技术研究所的时候就开始执行，一直坚持到现在。
正是这种公平、公正的工作和晋升制度，使得本田的员工甘愿为公司忘我工作，也使得本田公司的凝聚力得以加强。
而今，本田公司是世界上最大的摩托车生产厂家，汽车产量和规模也名列世界十大汽车厂家之列。除此之外，本田的产品还包括发电机、农机等。在本田的成功历程中，本田宗一郎传奇式的经历让人震惊，而从某种程度上来说，也正是公正合理的企业文化，造就了本田的辉煌业绩。
分粥的艺术
公平增加凝聚力，公平增加幸福感。虽然是很少的财富，但如果分配均衡，即使每个人得到的都是很少的一份，也会产生满足感；相反，如果不平均，即使很多人都得到了一大笔财富，也会因为其中有人得到了自己不应该得到的那一份而心存不满。
很多时候，人们要求的并不是更多的财富，而是分配的公平。在一个团队里，如何实现公平公正，这是个巨大的课题。
有这样一个故事。有七个人曾经住在一起，他们每天的食物是一大桶粥，一桶粥供他们七个人来吃显然是不够的，但又必须分配给每个人，这样一来，问题就产生了。
最开始的时候，他们通过抓阄的办法决定每天谁来分粥，一周之内，每个人可以轮上一天。然而，几乎每周下来的情况都一样，那就是他们其中的任何一个人都只有一天能吃饱，那就是自己负责分粥的那一天。
一段时间之后，他们又开始了一种新的方法：由七个人共同推选出一个道德高尚的人出来分粥。这样分粥的全部权力就掌握在了一个人手中，很自然，强权就会产生腐败。渐渐地，大家开始挖空心思地去讨好这个人，采取各种方法去贿赂他，没多久，这七个人的小团体就被搞得乌烟瘴气了。
第二种方法又失败了，然后大家又开始组成三个人的分粥委员令，另外四个人组成评选委员会，可是这样的办法并不能解决问题。每次分粥之前，大家都要互相攻击，不断扯皮，结果是本来是热乎乎的粥吃到嘴里就全是凉的了。
七个人没了主意，只好相约一起去请教一个智者。智者听完了他们的问题之后，给他们出了一个主意，那就是：七个人每周按天轮流分粥，但是每次分粥的人一定要等到其他的六个人都挑完了自己的一份后，拿剩下的最后一碗粥。
七个人都觉得这是一个好主意，于是就按照这种方法来做。这种方法果然奏效，每天分粥的时候，为了不使自己吃的粥太少，每个分粥的人都尽量保持每个碗里的粥平均。就算偶尔分得不平均，也只能自己认了，没有什么可以抱怨的。
本来是个难以解决的问题被一个简单的办法完美地处理了，此后这七个人都快快乐乐，和和气气，日子过得很好。
同样是这七个人，同样是一桶粥，但是不同的分配制度，却出现了不同的后果，影响到了彼此之间的关系和整个团体的和睦。这其中就是如何保持平均、如何实现公正的艺术。
一个团体如果没有实现公正的机制，那将是一个糟糕的团体，而如何制定这样的一个制度，是每一个领导者必须认真考虑的问题。
同样的劳动成果，就需要同样的回报，这才是公正。公正并不是平均，如果一味地追求平均，不但使先进者的积极性丧失，整个团体也就失去了前进的动力，这样也就走进了假“公正”的误区。
公正的氛围对员工的发展具有重要作用，2005年，英国在企业的员工中做了一次调查，调查结果显示：那些受到上级老板不公正待遇的员工患冠心病的几率较大。而冠心病在西方社会通常被认为是健康的“头号杀手”。在自认受到高度公平待遇的男子中，罹患心血管疾病的风险比那些自认受到不公平或中等不公平待遇的人低30％。
调查报告指出，坐在主管办公室的那位可恶上司可能正慢慢把你置于死地。“大部分人都十分在意上司的公正对待。”报告作者、芬兰职业健康研究所的吉维玛吉在自己的《内科学档案》上写道，“缺乏公正可能是压抑、失落感和压力的来源。”
领导者应该在决策的时候考虑到下属的观点、分享下属的计策，并以坦率的方式礼貌地对待他们，让他们得到满足。在任何一个团队里面，人与人之间的冲突都是不可避免的，而处理下属的冲突是一个企业领导常常会碰到的事情。一碗水端平，创造公正的氛围，会造就企业的辉煌。
每一个狼队里面，最注重的就是公平和公正，正是这样，才使得狼队的凝聚力得到空前加强，同样，每一个企业要想获得超人的凝聚力，也需要重视公正的力量。