首先要有爱心
教育是有关“能力开发的问题”。
首先，我们必须弄清“能力”的意义。
能力的种类可谓众多。例如：
“她是电视歌唱比赛中的老将。”
“她的算盘有一级的资格。”
“他的围棋水平已到了职业程度。”
但是，与组织有关的“能力”，通常是指“对有助于组织的发展的能力”而言。
换句话说，会计部的女性职员，即令她是社交舞全国第一的人，在公司的立场上却不把它当成有用的“能力”。
其次，有必要开发对组织进步有帮助的能力。
开发能力的方法颇多，例如，通过工作的磨炼、实施研习会、函授教育、夜校、提出论文等等。这些开发能力的方法，如果加以整理、分类，就变成如下所述：
自我启发
开发能力 通过工作加以教育、训练
教育训练
工作之外的教育、训练
开发能力的根本，在于个人的自我启发，当一个人下定决心说：“好吧，我在今年内定要取得某某的资格。”
能力，在这时候就被开发出来。
话又说回来，组织发展所需的能力，当然无法全都领先职员的自我启发。 因此，必须依据业务的需要，对某些人施以特定的教育训练。
要解决你面前的问题，必须检讨以下两点：
①你是不是认为，部属的教育训练是领导干部 (管理人员)的重要任务之一?
②你是不是怠忽了促使部属自我启发， 以及援助他们的努力?
即使部属的素质并非极优秀， 只要身为领导干部(管理人员)的上司，能够不断地付出自己的努力 (对下属有一股爱心)，你就绝对可以培育出有能力的部属。
润物无声
有诗云：随风潜人夜，润物细无声。这说的是春
雨对大地万物无声的滋润。培育人才也如同春雨润物一样，把自己的知识技能不知不觉的传给自己的下属，而下属没有从领导那儿索取什么技能，但却发觉自己能力提高了不小。这就是润物无声的作用。
领导往往带几个副手跟自己一起工作。他不明确地告诉大家“你们该怎么做”，而是沉默不语，仿佛说：“看我做就知道了!”于是领导就自己动手做给下属们看，下属从中知道干事的方法，或者下属们自己去做，领导在一旁加以指点，久而久之，下属的能力就不知不觉的提高了。古人说： “强将手下无弱兵。”此话正说明了这个道理。
这种润物无声的育人方法其中重要的一点就是为下属创造了一个良好的育人环境。有一个精明能干的领导带领大家工作，又有一个良好的工作氛围，这样下属整天耳染目濡，自然就会更进一步了。这如 同下棋，跟一个棋艺差的人学一定进步不大，要想更大的进步就必须跟高手一起杀它几回， 自己的棋艺自不自觉的就提高了。
能干的领导必有能干的下属， 这是由于一方面能干的领导善于选人，另一方面能干的领导对下属起着巨大的影响作用。叩开原子大门，率先进入原子核领域的英国科学家卢瑟福，被人们誉为原子核物理之父。他先后任教于加拿大麦吉尔大学、英国曼彻斯特大学和剑桥大学。他不仅自己由于在元素蜕变和放射性化学方面的研究工作获得了1908年的诺贝尔化学奖， 而且他的学生和助手先后有十四人获得了科学界的这项最高奖赏。这在科学史上是史无前例的。卢瑟福及其学生和助手的成功主要是卢瑟福在自己的工作过程中时时处处地影响着自己的学生和助手，从而使他们成为尖端的科学人才。一个典型的方法就是。卢瑟福每次写完一个科学报告以后，都坚持让自己的学生作最后的“检审”。学生通过阅读他的科学研究的报告，不仅能从文章的思路来拓宽自己思维，而且还学到很多的研究方法。经过长期的合作，学生的分析能力和研究能力就会提高一大步，也难怪卢瑟福有那么多的学生和助手获诺贝尔奖。
这种育人方法非三五日之功，必须从长考虑，戒焦戒躁，只有长期的潜移默化，才会终有成效。作为领导者，则必须有比较高的才能，同时还要有影响他人的艺术，做到以知识去提高人，以道德去感化人，真能如此那就该是：“随意潜入心，育人细无声。”
授之以权
人才大抵有两种，一是从实践中干出来的，一是从课本中学来的，而那种两者兼而有之的就该当别论了，姑且可以说是两种人才的结合吧!
更多的知识、更多的人才还是从实践中来，因此要想让自己的下属成才，除了必要的理论知识的学习以外，还必须给他们一定的任务去做，也就是说要给予他们一定的权力，放手让他们去干。下属有了一定的权力， 就可以凭着自己的意志在适当的范围内去干自己想干的事，用法律上的术语说即是有一定的“自由裁量权”。下属在做事的过程中会不断地发现问题，又会不断地寻找解决这些问题的办法，这实际也是一个循环学习的过程，而且这种学习方法是极有效率的。一段时间之后，下属所做的事可能失败，也可能成功，但他们都会有收获：失败者可以吸取经验教训，保证下次不会错；成功者可以总结成功经验，以后会把事情做得更好。领导者不都是天才，坐到如今的位置也是像自己的下属那样一步一步做上来的，对此的感悟想必是很深的。
如果领导者想重点培养一个人，那么就可以特意的授之以权，譬如做一项很重大的工作等，从中就可以锻炼他的魄力和毅力，因为在一个很具挑战性的领域内，遇到的新问题很多而且也不易轻易就解决，更重要的是要在一个全新的领域之内打开局面就尤为困难。这时领导者通过这样的环境即可以识别人才又可以造就一个人才。
实践出人才，这是不变的真理。许多领导者也是知道的，但他们不愿轻易给下属授权，因此不能涌现更多的人才。多给下属一个锻炼的机会，就多一份成功的希望，这是对所有领导者的忠告。
因任施教
育人的目的在于能够在用人之后能更好的发挥他们的才能，做好团体的事业，因此育人就必须要为我所用，需要什么样的人才就培育什么样的人才，从教的方面来说就是要因任施教。我们知道对一个商业部门来说资金是极为宝贵的，商家既要在业务上投资，为了更好的发展还不得不在人力资源开发上投资。商家总是想以最少的投入取得最大的收益，那么不得不注意的就是对人才的培养上应该根据自己的实际需要来选择培育。这就如同在市场经济条件下， 市场上需要什么样的产品就应生产什么样的产品一样，商家只有根据自己的需要，选择培育适当的
人才，才能实现最佳的效益。
许多大企业成功的关键就在于能够根据自己的需要，去学习相关的专业知识，这样学即有所用。目前台湾最具规模的工程公司是中鼎公司。它不仅成为岛内外著名的一贯化工程公司， 最近几年营收及获利率更呈稳定成长， 平均每年都有20％的成长率，而其成功的关键就是人才的开发和利用。
中鼎公司极其重视人才的培训。在技术培训方面，一是对各部门新员工施以1～3个月不等的专业训练；二是在职训练每年举行，内容为进级的专业训练或第二专长训练。在专业训练方面，课程由资深主管与专业技术人员担任讲师，就其专业领域及实际经验授课，以达经验继承与继往开来的目的。由于该公司有丰富的工程服务经验以及相关的制造业、 营建业及高科技工业等方面雄厚的人力资源，故而发展极快。
领导事业成功的关键就是用好人，而用人之先则主要是培育自己需要的人才。
逆境造就
世人有“自古英雄出寒门”的说法，尽管太宽泛了，但还是说明了一个道理，即逆境造就人才。在逆境中，虽然有重重的困难包围着自己，还有自己做事所必需的条件缺乏，但是就是由于这恶劣的境况使人激起努力奋斗的决心，从而战胜困难。
逆境可以毁掉一个人，也可以造就一个人。真金不怕火炼，逆境磨炼出来的人才则是更可贵的。领导者要考验下属，要让他们成长也就可以让他们到逆境中去锻炼，从而培养坚强的意志和处理事情的能力。
拿破仑的事例可以看作一个逆境成长的典型。他出生于科西嘉岛的一个潦倒的贵族家庭，在一个贵族学校读书时，与他往来的都是一些在他面前极为夸示自己富有，而讥讽他穷苦的同学，有的还揶揄他矮小、无用、死用功，而正是他的贫困和那不受人喜欢的体格使他确定了自己的方向——用埋头苦读的方法去努力和他们竞争。他下决心要让全天下人知道自己的才华。结果，他的才华开始显露，很快掌握了权势，最终成为法国的最高统治者。拿破仑的成功关键在于他身处逆境，发奋成才的毅力和恒心。
革命领袖毛泽东在育人时就很讲究让他们到基层到困难的环境中去锻炼。1945年10月，毛岸英从苏联学成归国，父子久别重逢，喜悦之情自是不言而喻，但毛泽东还是让他到陕北农村和革命斗争这所
“大学校”里去再学习，接受再教育，经受再考验。朝鲜战争开始后，毛又送子上前线，接受血与火的洗礼。
没有比人更高的山，没有比人更长的路，人只要战胜了自己就赢得了一切，艰难困苦又算得了什么呢?逆境在弱者的眼中是地狱，而在强者的眼中则是一座炼炉，会使自己百炼成钢。领导育人在必要的时候就应让下属恨自己，应大胆地让他们去逆境中锻炼成才，到时他们会知道你的苦心。
规劝育人
有道是“听君一席话，胜读十年书”，人往往在某些时候注意不到自己该干什么，一旦有人加以指点，则幡然醒悟。
每个下属不免有这样或是那样的缺点，这是他们自己所不易察觉的，或者他们知道但懒于改正，素不知小处不注意，大处必然遭殃。这时就需要领导对他们加以点拨并责令他们要认真改正错误。或许就是在这些简短的言谈当中，迷途者知道了自己前进的路，有的人改正了自己的错误从而更加出色。
吴国大将吕蒙，少时家境贫寒，未读多少书传，识字不多。孙权评价他是“不辞剧易，果敢有胆而已”。其他将领如鲁肃等也因吕蒙文化不高而有所鄙视。孙权在长期的观察中觉得吕蒙是很有前途的将领，于是打算对之加以深造和提高。他郑重地找吕蒙谈话，说：“你现在都掌权管事丁，应该读点书以增加知识、增强才干。”吕蒙不以为然，认为军中事务繁忙，恐怕没有时间读书。孙权又说：“我叫你们读书，又不希望你当博士，只希望你多翻翻书而已。我年轻的时候读过《诗》、《书》等，自从统领大事以来，又读了《史记》、《汉书》等，自以为收益不小。你们聪明应该多读点书，收获是很大的。”
孙权又说： “当年光武帝在军中繁忙的情况下，还是手不释卷，现在那位曹操也自称‘老而好学’。你们为何不好好自我勉励，求学上进呢?”
一番话使吕蒙受到很大的振动，从此认真读书，“笃志不倦”。一段时间下来，学识便大有长进，就连鲁肃也惊叹吕蒙是“学识英博，非复吴下阿蒙”。真是“三日不见，当刮目相看”。
有人称赞人的书法艺术好有“一字千金”之说，但对于决定一个人的一生命运和前途的几句规劝，恐怕不只值千金吧! 领导适时规范自己的下属朝更高的方向发展，不仅可以使他们能力提高，而且他们一旦发现是领导的一席话使他们走出了迷路，他们
定会知恩图报，这时领导又多一位忠心的高层人才。
规劝育人必须注意的是：
(1)要有耐心；
(2)要循循善诱；
(3)要出以真心；
(4)要指明方向。
如果领导在规劝人方面注意不好，不仅达不到自己的初衷，而且还会让自己的下属对自己有成见，这倒是“赔了夫人又折兵”。
激将育人
一次朋友被迫下岗了，他整日在家中以酒浇愁，不思进取，这下可急坏了身边的亲朋好友，人们纷纷劝说他不要消沉了，好工作有的是，但他的状况丝毫没有改变。我灵机一动，一手夺过他手头的酒瓶摔在地上，当时他看我满脸凶恶都大吃一惊，接着我以泰山压顶的气势大声吼道；“你真没用，这点小事都计较半天，我真是看错了人了j你这辈子绝对找不到工作，绝对找不到女朋友!”说完我便愤然而去。一年.后，他来见我，说是要特别感谢我，原因是我的一席话使他重新鼓起勇气去寻找新的生活。
事后，许多朋友都服我三言两语便使一个人走出迷途，其实我何德何能，只不过是知道人的内心的弱点而加以攻击罢了。作为一个顶天立地的人，最怕听的就是人家说自己无能， 这种心理在男人身上表现得尤为突出。没有人愿意甘为人下，也没有人·不想充分展示自己的才华，一旦有人骂自己懦弱无能，为了维护自己的尊严就必定要努力进取，以争高下。再说，每个人都有表现自己的欲望，在这一欲望的支配下，总想把自己的才能展现出来，而这时突如其来的“批评”碰到欲望上面恰好产生一种“反弹效应”，于是被批评者就更加卖力地奋斗来证实自己的存在。
在育人之中，适当地激将一下部属定会起到很大的效果。有人说一百次好的表扬不如一次及时的批评， 因为这关键的批评使人要有信心去做一个最好的自己，而多次的表扬则会使人产生骄傲情绪。可想而知，在鲜花和掌声的海洋中而不下沉的人是不多的。
激励部属这一育才方法也是就人不服输这一人性而起。部属自然希望自己在上司的心目中有一个好的印象，那么有什么任务的话当然也就自告奋勇地去做，利用这样的心理，领导者就可以故意说“这顷工作很难做，如果你们去做的话不知道行不行”，下属一听这话，当然要好好表现一番，便硬着头皮接
受这项工作。事后虽然面临重重困难，但由于有言在先，如果半途而废的话从面子上又过不去，只有破釜沉舟，横下一条心去努力做好了。
Bataflex是美国最大的个人电脑经销公司之一，其总裁罗斯育人的方法也是一流的。他说：“我们要找的是寻求发财机会、金钱欲望强的人。”一次，他和一个女业务员打赌： 如果她连续几个月都创下60万美元的业绩，就将赢得自己的一部宝士新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得这部车，而且创下了每个月150万美元的好成绩，还从罗斯打赌赢了一只劳力士手表和一对钻石耳环。罗斯的成功也在于能够抓住人的争强好胜之心和不被人看低的倔强之心。可见激将之法用得恰当既可以成就一番事业，又可以造就一位新人。
不过，激将法也不是万能的，要针对不同的人而且要讲适可而止。如果用得过度就会彻底地废掉一个人的自信心，那时领导者就是好心肠办坏事了。因此首先必须了解部属，对他们的心理承受能力有所掂量，这样在激将之时才不至于过度。在激将育人之时还应做出认真的样子，仿佛是站在人家的对立面，这样下属就会在心中有一股更加强烈的发奋感。
人事调动频繁的部门如何育才
即使在这种人事调动很频繁的部门，培育人才还是可行的事。
要靠“即时教导”(在职教育)把部属及早培养成像样的人才，就得留意下列几点。
第一，主要业务的执行条件必须明确化。
这一类的条件，倒不必像职务那样分析得“有板有眼”，但是，需要把掌握重点的必要条件明确化。
例如， “必须以独力处理○○与△△这种业务”之类的重点，务必具体而明确。
第二，基.于难易的程度，将工作之间的关系性明确化。
这么做，就能够明告部属：
“你在这处部门，要依照○○、 ××、△△的顺序，把有关的业务，逐步学通。”
如此一来，不但容易拟定“即时教导”的计划，也可以成为他自我启发的目标，可谓一举两得。
第三，拟定育才计划。
育才计划之中，最容易变成无计划的是“即时教导”计划。因此，有必要拟定年度计划，根据它按步就班地实施“即时教导”，就不至于散漫无序，效果
也较为宏大。
第四，致力于制造良好的工作气氛。
正如孟母三迁的故事所启示的，我们都容易受到环境的影响。因此，只要在工作场所造成“不断学习才对”的气氛，部属就会致力于吸收指导的内容，同时，也会激起“我不努力就远落于人后”的自我启发的欲望。
你应有的解决方法是你提出的问题，要以下列方式处理：
1.将主要工作的执行条件， 以及工作之间的关系性明确化。
2.好好拟定开发能力的计划。
这种计划要包括：三年期的综合计划，根据综合计划拟出年度计划：如果可能，就拟定四年、五年计划。
3.造就学习气氛。
将育才计划出示于部属，而且依照计划实施，绝不随便变卦，或使之胎死腹中。
这种实绩会使部属产生“不加油可不行”的紧张感。你本身也致力于自我启发的话，更会起了带头作用，使部属觉得“认真学习是应该的”。
4.考虑活用女性职员。
找出“强者型’’的女性职员，认真施以“育才教育”。只认为培养男性部属才算是人才教育，这种观念大错特错，应该纠正过来。
培养接班人
领导和下属一道把事业搞得红红火火，这是应该骄傲的，但对领导者来说，仅此是完全不对的，如果深入考虑一下，十年二十年之后这事业会是什么样子，领导者就不得不忧虑了。凭领导者现在的才能可以成就一番大的事业，但在自己引退之后，这事业就应有人把他继承下来并让它发扬光大。 因此领导者对接班人的选择极为重要。 中国在用人方面有句话叫“知人善任”，怎样才能更多的知人呢?前面第一篇讲了那么多艺术方法，比较起来，领导者还是对自己培育出来的人了解放心，故适当的接班人的选择最好从培养接班人开始。
培养接班人，从长远看来，这是领导育人的极重要一环。其它人才的培养可以在今天的竞争中处于有利地位，而接班人的培养则会使自己的事业在未来占据优势。领导从身边的人中培养接班人，首先自己对他们都比较了解，知道他们各自的能力和品质；其次，培养的接班人对自己的事业最了解，而且自己
的经营理念得以传承。
我们可以看到许多大企业的失败，其中一个重要的原因就是在接班人的选择上出了偏差，那么究其更深层次的原因就是没有培养接班人或是没有培养好。相反而言，许多事业延续长久正是得益于接班人的培养。韩国三星集团的创始人李秉哲把儿子作为自己事业的接班人，结果其子接管父亲的事业，公司的发展比以前更胜一筹； 台湾著名的企业家王永庆把大女儿作为事业的重点培养对象，在王引退后，大女儿独自撑起大权。
培养选择接班人，领导对此必须慎之又慎，这事关成败的大局。领导最好先物色几个人作为接班人的人选而加以培养，然后再看培养的效果如何，从而从中选出最优秀的作为事业的接班人。如果领导认为自己选定的接班人能力有限而不能维持以后的大局， 就应该重新寻找适当的人选而加以培养。
接班人的培养如同为以后的发展铺路， 路铺好了，发展也就比较容易了。
激励成才
或许每个人都有这样的感受，那就是自己付出的劳动能为人所认可的成就感。作家写完一部书后，不仅被出版而得以稿费， 而且读者的满意则是最高的奖赏，后会激起作家进一步创作的欲求；学生学习本是自己的事，但若老师说成绩优秀者有奖，则更多的同学会较以前更加努力。人就是这样一个奇怪的动物，他需要别人的激励。
人在失意之时，一句鼓励的话会带给他二点受伤之后的慰藉；人在奋斗之时，一句激励之辞则会使之更加发奋。故领导者在下属面前多给予点激励而少一点批评，有利于下属的成长。
对于下属的激励之法主要有：一是许诺如果成功则给予一定的奖励；二是以一种信任的眼光看待下属，言辞之中有相信他们有能力之意。第一种方法用得较为多而且也好用，但第二种方法着眼太细而且必需抓住有利时机，虽一种不为多见，但偶然用之，则会使下属增强信心去努力做好事业，或许就是领导的一句话“你行”，便使得下属孜孜不倦地奋斗。
IBM公司为了充分调动员工的积极性， 采取了各种各样的激励办法，既有物质上的，也有精神上的。例如，公司有个惯例，就是为工作成绩列入前 85％以内的销售人员举行隆重的庆祝活动， 公司里所有的人都参加“100％俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3％的销售人员还要荣获“金圈
奖”。为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很有讲究，譬如到具有异国情调的百慕大或马略卡乌举行。员工们为着这一荣誉都努力工作，而获得荣誉的人则希望下次再获殊荣。
与此同时， 索尼公司屡创世界第一这也与激励员工的方式有关。索尼公司鼓励员工独立和创新。它鼓励公司雇员提出任何一项有应用价值的科学发明的详细计划及估计费用，而这并不限于电子学领域。定期通过预选，选出二三十项，给每一项提供约1000美元的资金，把它制成工作模型，而从其中选出优秀作品进行奖励，从而致力于解放每个雇员的自我，培养他们的能力。
两种激励人成才的办法：一种是给出一个目标；一种是给予一种前进的自信心。尽管二者形式不同，却有异曲同工之妙，都给人一种奋斗的动力。领导者要想让自己的下属成才， 就应激励他们督促他们去奋斗。
以“前车之鉴”育人
一个人的能力来自两方面： 一是从亲身实践中来，这一知识最深切最宝贵；二是从他人的实践经验中来，包括看书、交谈、经历等知道别人是在怎么做。亲身实践而学来的知识能力固然可贵，但一个人的精力毕竟有限，就不可能任何事情都去亲身实践，因此学习借鉴他人的经验就成为一种必要。
别人成功的经验，也有失败的经验，但这些经验中都是有意义的，从成功中可以借鉴具体的作法，从失败中可以吸取教训，从而使自己以后不致犯同样的错误。人类社会发展上千年，给我们留下了丰富的知识；人类世界又是如此之大，我们可以从不同的区域、不同的国度吸取经验教训。
领导者在育人方面就应多讲前人经验的积累，用前人的事实说明下属该怎样做又不该怎样做。这样下属在工作、为人、处事方面就会少走许多弯路。
美国一家公司的方法值得借鉴。按美国的惯例，企业领导一旦退休便与公司“永别”。但费尔柴尔德工业公司却打破常规，招聘退休干部回公司担任“特别讲师”，充分发挥他们的才智，为改善经营管理服务。1982年11月至12月，该公司举办了有12名事业部长级退休人员参加的经营讲座，5名退休人员登台现身说法，通过具体事例专门介绍自己在职期间的“失败教训”、创办新的事业部门以及处理与下级关系的经验，涉及内容非常广泛。这种别开生面的经营讲座在公司内引起了极大的反响， 它使经营者
学到了书本上学不到的东西。
以“前车之鉴”育人比简单的理论灌输更易为人所理解，而且成本较低。领导者适当的以自己和别人的经验教训来与下属交谈，让他们从中有所收获，这对育人是很有好处的。
“引狼入室”
美国某地区为保护森林中的羊群， 于是就把所有的狼都杀光了，结果出乎意料的是羊群却逐年减少。原来，没有了狼之后，这些羊群很少奔跑，对疾病的抵御能力极差， 同时大量羊群的繁殖使它们没有足够的食物。考虑到这种情况，当地民众又从外地引入了狼群，最后这些羊群又恢复了生机。这一小小的事例说明了没有危机感就没有活力，这样最终会导致自己废灭。对一个团体也是一样，如果没有压力那么个人就会缺乏动力。我们可以想像在吃大锅饭的年代，干好干坏一个样，干多干少一个样，谁都不想吃亏，所以就没有人愿意去多干；但分开以后，多于多得，不干就什么也没有，这下谁不努力去干好呢?关键就是生存的压力使人去奋发前进。
随着竞争的激烈，一个人要想在社会上立足就必须提高自己的能力而不被“狼”吃掉。领导可以利用下属的这些心理，从外部招纳有能力的人作自己的下属，让他们去抢旧部属的饭碗， 面对竞争的压力，旧部属们也就不得下放低姿势，努力去提高自己的技能以做好自己的工作。运用这一办法，领导便可达到自动育人的目的。
日本三泽公司的总经理三泽千代对这一育人艺术深有体会。
三泽认为一个公司如果人员长期固定， 就少了新鲜感和活力，容易产生惰性，找些外来的人加入公司，制造紧张气氛，企业自然就会生机勃勃。于是三泽公司每年都要从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷、年龄在25～35岁的职员，甚至还聘请常务董事一级的大人物，让公司上下的职员都感受到压力。由于这一措施，从而使企业内部始终保持着奋发向上的活力。 而同时，员工的能力都普通提高。
“引狼人室”的主要目的是让下属都有一种生存的压力，从而努力地提高自己的能力把工作于好。不过，在引进外部人才时领导也必须注意，首先这些人才必须是少而精，精才能达到实际的效果，不然就对内部人员构不成压力；再是因为下属长期为你工作，心目中有一种功臣的感觉， 如果引进人员过多则会使下属认为领导喜新厌旧、让外人来夺自家人的饭
婉，就会导致自己人愤然出走，也就达不到育人的效果。
引而不发
所谓“引而不发”就是说在射箭的时候，把弓拉于了而不把箭射出去，在实际中就是指已作好了准备而暂且不去做，或是已知道某些内情但不明说。
对待别人的错误，有的人可能要当众批评而不留情面，也有人旁敲侧击，但最令人害怕的就是别人知道自己的错误而又不动声色，仿佛不问不闻，自己随时都有被他骂的可能，同时自己又有一种负罪感。下属的错误如果为领导知道，即使领导不说，下属也会有同样的感觉。
作为领导必须首先要知道下属所犯的错误， 而 1-要让下属知道自己知道，但保留自己作出处分的又利。另一方面就下属而言，自己犯了错误而领导没有怪罪从而使自己未丢掉面子，为报答恩情和赎回罪过就会更加努力地工作。此外，由于领导“引而不发”但随时都有“发”的可能，下属也会更加留心地做好每一件呈，以免领导旧事重提，大骂自己一通。日本电机公司的情报科长因提供了错误的市场信息，以致企业领导作了错误的决策，使企业蒙受了重大的损失。对于这样严重的错误，总经理认为：情报科长可能是根本不称职，不宜再担任此项工作；不过也可能是“好马失蹄”，因一时大意而判断错误，把他撤职就会废掉一个人才。于是总经理把情报科长找来，只说此事要处理，但并没有说会如何处理。以后一段时间内，情报科长为了挽回错误造成的损失，一直兢兢业业地工作，多次提出很有价值的信息，为企业的决策作出了重要的贡献，本来准备给予嘉奖，便因上次的失误还没处理，故将功抵过。这样的处理使情报科长和其他下属都心服而又舒畅。试想，如果总经理轻率地作出决定便会废掉一个人才，但不这样做反倒造就了一个人才。
对下属的错误，领导者可以引而不发，但不能过于纵容，否则下属就不会卖你的帐了，这就如同天空中光打雷而不下雨，人们虽然听见雷声还是照样出去干自己的事。人性育人
人不是智慧的机器，人是生活在社会中的高级动物，应有感情有热爱生活之心。要做好工作，仅有一定的技术技能是完全不够的，还必须知道如何与人交往，知道体谅他人的难处，还必须有生活的信
念。领导者育人的一个重要方面就是要让下属成为一个有丰富感情的人，这样他们才能更好地做好工作。
人性育人是要让下属经历一定的困难险阻，这样在面临种种困难时，他们才不会丧失生活和工作的信心，同时又让他们具有爱人之心，能理解别人的难处并帮助别人。
英特尔公司的“生活耐力”训练独具特色。英特尔公司曾将40多名各国分公司的经理集中在伦敦郊区的一个俱乐部进行训练，训练项目多种多样，如在离地面7米高的钢丝上行走等。最后一天，俱乐部主任让所有的服务人员都回家去，然后对经理们宣布说：“明天早晨你们将接待30名聋哑儿童，你们应好好地照顾他们，并使他们感到愉快，直到晚上。”这一天，经理们虽忙坏了，但最终还是圆满地完成了任务。训练中心的官员说明了这一训练的意图：“经过艰苦的危险的训练能够更好地理解人的生活， 不去做片面的决定。在经济不稳定时期，能更有信心地领导企业，克服困难。”
让下属树立信心、培养意志是领导育人的重要原则，要让他们更加理解别人的生活，从而作出一个全面的决定则是育人的更高目标。强调内部的竞争
干事业讲“攘外必先安内”，内部的稳定对于整个团体的发展是极为重要的，但这只是就团结的角度而言。如果要讲一讲竞争，从团体发展的角度来说，就应推动内部人员的进取精神。从这方面说，领导要使下属有活力，有进取心，强调“窝里斗”是必要的。
强调“窝里斗”可能会造成内部人员关系的紧张，这是在竞争的环境中比较容易出现的事实，这期间，下属之伺可能会相互拆台，也有的会居他人之功，但更多的则是努力提高自己以保住自己的地位。故其影响从总的方面来说是有利的。
现在， 中国的企事业单位中普遍讲求“竞争上岗”，亦即在团体内部有才能的继续留住，而没有多大技能的人只是相较而言，则离开工作岗位。这样不管能力高下的都有一种压力感，能力欠佳的继续努力地学习以提高自己以保证不被淘汰， 而能力高的则惟恐被下边的人挤掉，便不松懈地学习知识、提高工作能力。这样必然形成一个竞争的局面，从而达到优胜劣汰，激发了下.属的工作积极性。
作为领导应尽量避免“窝里斗”带来的负面影
响，对于那些不思进取而靠阴谋诡计来算计别人从而保住自己地位的人应该及时地给予处分， 这样才有利于正当竞争，使能者为用。
注重产学的配合
随着科学技术的发展，社会对人的知识的要求越来越高，没有足够的知识就难以适应社会的发展；作为一个团体的领导对此也一定是感触颇深， 如果没有高素质的下属，事业就很难成功，因此领导们极为重视内部人才的培养。用什么方法能够快速更多的培养人才呢?这是领导者经常想的问题。在这种情况下，产学两家走到了一起。
领导者认为把自己的员工送到学校去接受再教育，这对于提高员工的素质既快，同时又可以多。这种方式直到现在也仍然盛行。但是领导者逐渐感觉到教学与实际的脱节，到学校学习后不一定有多大的实际用处，就决定自办培训中心来培养人才，这样就可以根据实际的需要来培养人才， 而且培养出来的人才能够在实际中做好工作。这一方式不仅使团体内部人员的整体素质得以提高，而且还着重培养了有专长的人才。
团体自办教育机构来培养人才在现今比较流行。例如三星集团专门设立“三星综合研修院”，每年从集团所属企业选送人员来此受训。集团共12万员工，而每年在研修院受训的员工可达33万人次。李秉哲对人才的培养自有一番见解： 每年都有许多一流大学生进入集团，但企业能否让这些人长久地工作下去并为公司作出贡献，这与公司的培养和引导有关。他认为，这些大学生进入公司后一两年，5％～6％的人会因种种原因而辞职， 大约有30％的是优秀人才，其余60％的人，其成败完全取决于本人的能力和公司的培养引导。
设立自己的教育机构培养人才还有一个重要的好处就是不仅能够培养专业知识能力，还能够把本团体的精神与理念注入到下属的脑中， 这样有利于提高下属与团体的凝聚力。同时，产业的优势又可促进教学水平的提高，这种循环促进的过程，受益最大的则是团体本身。用人的秘诀 (45—50)
秘诀45： 热心教育的上司往往会受到部下的欢迎，因为这在部下看来，只有这样的上
领导用人艺术
司才会真正为他们的利益着想。
秘诀46：在组织内培养学习的风气，是取得培训效果的最基本前提。
秘诀47：采用“即时教导”，将培训渗透到工作的每个环节，将会节省你许多时间。
秘诀48：领导者在育人时，必须注意培育员工的意志，因为意志可以充分发挥一个人的潜力，从而促进事业的发展。
秘诀49：让部属对你培训的东西产生“兴趣”是激起其学习欲望的最好方法。
秘诀50：培育人才应同春雨润物一样，把自己的知识技能不知不觉地传给自己的下属，让下属得到潜移默化的提高。