01．善于跟性格迥异的人合作
20世纪60年代，工业心理学家大卫博士发现，有两种行为模式能够极为有效地预测人们的行为倾向，即果敢型和反应型。果敢型指对别人具有说服力或指导力。反应型则指更善于在别人面前表露内心情感或体会他人情感。
果敢型的人往往雷厉风行、决策迅速、处事果断、声音宏亮、爱高谈阔论、好冒险、敢于对抗、发表意见或给指令时直接了当。反应型的人则倾向于直诉情怀、重视问题中人的因素、愿意与人共事、时间观念不强。
总体来看，果敢型和反应型两种行为模式决定了一个人的行为风格。这种风格的建立则取决于他人对你行为的认识。能够看透他人是一种挑战，能够客观地把握别人对自己的看法更是难上加难。
人的行为风格可分为以下4类：分析型、推动型、表现型及温和型。
(1)分析型是完美主义者。他们事事力求正确，精于建立长期表现卓越的高效流程。但他们的完美倾向会导致大量繁文缛节，做事喜欢固守陈规。
因此，不要指望这些谨小慎微的人会果断决策。这类人总是搜集尽可能多的信息，权衡各种选择、甚至一些不可能的选择。他们常常苦于决策。
分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但令人惊喜的是，患难之中却最见其忠诚。
(2)温和型的人适合团队工作。他们常喜欢与人共事，尤其是人数不多的团队工作或两人合作。这类人淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们能从被其他团队成员随手否决的意见中发现价值。
温和型的人常常愿为团队默默耕耘。由于他们的幕后贡献，往往使他们成为团队中的无名英雄。这种无私的奉献固然伟大，但他们可能会走极端，只顾别人却忘了及时完成自己的工作。
温和型的人一般在一个稳定的、企业组织架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们会坚定不移地履行自己的职责。
(3)表现型的人好炫耀。他们敢于夸口，好出风头。这类人喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。
表现型的人活力十足，偶尔也会显露疲态。这往往是因为失去别人刺激的结果。也许由于他们精力充沛，所以总喜欢忙个不停。
但表现型的人好冲动，常常在工作场所给自己或别人惹麻烦。他们喜欢随机做事，不爱计划，不善于时间管理。他们能抓大局，放弃细节，喜欢把细节留给别人去做。
(4)推动型的人注重结果，在4类人中最务实，并常常为此引以为自豪。他们喜欢定立高却很实际的目标，然后付诸实际。但他们极其独立，喜欢自己定目标，不愿别人插手。善于决断是其显著特点。
推动型的人看重眼前实际，很少理会理论、原则或情感。他们懂得随机应变。但这类人有时太好动且行动迅速，往往因仓促而走弯路，从而带来一些新问题。
推动型的人无论表达意见还是提出要求都很直率。他们实干但不囿于琐事，理智但不迂腐。
每一类都有其潜在的优势和不足，但优势也只不过是潜在资产，只有善加开发才能成为实际优势。同样，不足也只是一种潜在的负债，每一类型的成功人士都会设法扬长避短，提高效率。
虽然每个人都会表现出一种主导风格，但多少都会兼有一些其他风格的特征。无论我们的主导风格多么明显，我们的行为中总可以看到其他风格的痕迹，甚至在许多方面都有所表露。有效的企业组织需要同时具备这4种类型的优势。德拉克在《管理：任务、职责与实践》一书中写道："企业的高层管理中需要至少4种不同类型的人：'思想者'(分析型)、'行动者'(推动型)、'交际者'(温和型)和'冲锋陷阵者'(表现型)。"
跟不同风格的人共事不一定是坏事。只要各自的工作风格能够珠联璧合，配合得天衣无缝，他们的合作就会强而有力。"风格调适"就是调整个人行为以更好地与其他人配合，即对个人的一些行为进行调整，以便双方更好地互动。
02．逐渐培养独立工作的能力
员工眼中的主管，总是具有某种他人所没有的特质，如果不具备此种独特的风格，势必难获得下属的尊敬。而在此特质中，最重要的就在于主管的"独立性"。
作为主管，也许会不时询问员工："为什么要工作?"若他的回答是："因为有工作啊!""是主管命令的嘛!"试问，能认为他是一位优秀的员工吗?假如换成上司询问同样的问题，作为主管的回答也是如此的话，那么他在上司心目中的印象将大打折扣。因为仅仅依靠上司的命令来完成工作的主管，决不会是优秀的主管。
作为主管，应当随时随地询问自己：是否对自己的要求远甚于对下属呢?能否不依靠下属而自行设计出新方案来完成一个课题?不能自己找出适合自己工作的人，也就是不能工作的人。能干不仅指完成工作量的多少，更重要的是，能将工作合理化、节省多余的工夫，并合乎尽善尽美的要求，这才叫真正懂得工作。总而言之，做与不做，不由他人，关键在于自己是否能自动自发地去寻求工作。能干的主管，只要检视一遍自己所处的环境，了解自己所掌握的人力、物力及财力，就能明白自身工作的任务，并且明确完成任务的方式，同时也能经常随着周围环境的变化，自动地调整工作方式，担负起自己相应的职责。相反的，无能的主管，就只能将上司所交代的或前任留下来的工作方式奉行不误。持着非经上司指示不作任何更改的做事态度，或总是依靠下属来产生新设想，自己却毫无主见，这样无能的主管会赢得员工的尊敬吗?缺乏独立自主性的主管，只是一味地依赖别人、毫无判断的能力，其管理的部门必定不会有太大成就。独立自主的主管，不仅自己能对事情加以判断，而且对结果也会负起责任：不管结局如何，他对谁也不埋怨，即使失败，也由自己承担，绝不会后悔。主管的一举一动，都逃不过下属的眼睛，只有对自主性强的主管，他们才会真正抱以钦佩的态度。
有些主管却认为：员工工作时是应当具有独立性，而自己作为一位管理者，就应当在工作上轻易与员工妥协，让员工自己多做决定，这样才是获得下属的信赖，以及引发向心力的最佳途径。殊不知，这样的做法就是缺乏独立性主管的最大缺点。例如，刘主管为了让员工认为他是个好说话的"好好上司"，当员工把问题摆在他面前时，不管是工作上的事，或是谈判性的事，他都听从于员工的意见。原本想，自己的做法必能赢得员工的信赖，可是，事与愿违，下属对他的评语却出乎他的意料之外："我们主管就是缺乏独立性。他根本没有自己的信念。我们告诉他应该往东，他就说，是呀，应该往东!可当告诉他应该往西时，他也连声答应说，往西也无不可。你说，这样轻易妥协，从不提出经营理念，怎么能够控制全局，领导众多员工呢?他呀，简直就是豆腐做成的，一拍就碎了。"
由此可见，缺乏独立性的主管，是难以使下属对他产生信赖感的。如果下属不愿跟着走的话，就不能成为优秀的主管了。从另一个角度看，作为主管，只要逐渐培养起独立工作的能力，并能亲切待人，同时又有一股"硬汉子"的味道时，就会真正受到下属的敬畏，而后者也会从心底里表示佩服、服从。
03．新上任主管10个常犯的错误
当你在工作上表现优异，你信心十足地期待着获得晋升，而你的上司亦觉得需要给你一点鼓励，于是给你升职加薪，让你管理一个小组。但结果是：你管理的部门工作质量下降了、你应有的表现没能发挥、其他同事亦怨声载道……事情似乎变得一团糟，你不得不要上司再度主持大局。
原因是：有些人能够尽责地完成自己的工作，但不一定懂得管理别人。以下是新上位主管10个常犯的错误：
1．缺乏自律
下属都是留意着上司的表现来行事，如果公司是要求早上准时上班的，作为小组领导人，你又在何时会到公司呢？若你也在电脑上安装了QQ，下属也不会觉得用工作时间玩QQ是不应该的。
2．判断错误
有些主管难以管理别人，是因为他们做决定时，往往是先有行动，之后才思考，或是未有足够资料就下决定，甚至以感性先行。结果是很多决定要更改，下属被带领着团团转。处理的解决方法很简单，就是当你以后每做一个决定前，先问三个问题：
(1)这做法对公司有利吗？
(2)这做法对同事有利吗？
(3)这做法对你作为主管的未来发展有利吗？
如果以上任何一条问题的答案是"NO"时，你都要重头再想。
3．松紧难定
你不知道在管理上何时要"紧"，何时要"松"。管得太严，下属凡事要听你指挥，不敢自己发挥；管得太松时，下属又会因为缺乏指导而感到不受关注。所以你要在给予工作时，先与负责的下属商议建立共识，在适当时候了解下属的进度，主动给予指引。
4．做得太多
这是许多新任主管常犯的错误。因为下属做得不够好，所以自己拿来做，正如有的人所说的"校长兼打钟"。好的主管不是一个人可做十个人能做的事，而是能指挥十个人做好他们应做的事。所以你应花时间去教下属做好自己的工作，那是他们的职责。你的工作就是一个导师。
5．管得太细
有些主管自信找到了一套"必杀"的方法，便硬要下属按他的一套去做。下属如果想到用其他方法也能达到相同的目的，何不让他一试呢？别扼杀创意，在新经济时代，这是很大的罪过。
6．一套标准
美国NBA篮球教练在训练运动员时会说："我不能要求大家千人一面，但我们要遵循同样的准则。"这一策略绝对适用于管理员工，不要以同一方式管理所有员工。
7．抱怨太多
升为主管，第一项失去的权利，就是随意批评公司的政策。因为你的角色已变为政策执行人，即使有不满，亦不宜在下属面前抱怨，因为下属是你的跟随者，你有不满时，如何能要求他们尊重公司的决定？要抱怨的话，就向有能力改变局面的人说。
8．逃避做决定
主管每天要面对人事、做决策等问题，有些情况确是难题。如果想着"拖得就拖"，把事件搁置，往往导致麻烦更多，令自己大为失分。
9．野心太大
有些主管新上位，渴望有多点表现，野心表露无遗。下属对这类上司通常都会有负面的看法，怕他"骑着"别人助自己上位。其实在你上位的同时，你也应考虑着与其他下属一同进步。
10．自我膨胀
升职随之而来的，就是高一级的职位带来的好处，例如多几天假期、有某些特权、下级对你的态度较客气……有人享受之余，勉励自己更上一层楼；也有人开始自我膨胀"犯众憎"，疏于改进，结果就是"行人止步"。
还有一点不能不提，就是千万不能在决策时犹豫不决，优柔寡断。
04．以身作则永远是个好方法
主管必须相信"管人先管己"之道。《论语》中说："其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。"清朝道光年间，为了抵抗外国列强的侵略，陈化成七十多岁了，仍旧接受了道光帝的使命，率领军队驻扎在宝山。一天夜里，忽然刮起了狂风，暴雨倾盆而下，致使驻地附近的水塘迅速涨溢，大水随之向营区蔓延开来。随从的将士请陈化成把帅帐移到高处，以免大水进入影响休息。陈化成说："我的大帐是士兵们的向导，一旦移动了，士兵们不明所以，必然会使军心动摇，影响士气。况且士兵们都睡在泥水中，我却一个人高高在上，这怎么行！"坚决不准移动帅帐。七十多岁的陈化成坚持在水中处理各种军事事务，这件事感动了所有的士兵，士兵的士气大增，作战英勇无比。
许多员工眼中的管理者，都具有某种他人所没有的特质，若你不具备某种独特的风格，就很难获得员工的尊敬。在此特质中，最重要的即在于管理者的"自我要求"。你是否对自己的要求远甚于对员工的要求呢？偶尔，你会站在客观的立场，为对方设身处地地想想吗？这种态度与涵养是身为管理者所必备的。一天到晚光为自己打算的人，绝非优秀的管理者。
员工服从管理者的指导，其理由不外乎下列两点：
一是因管理者地位既高，权力又大，不服从则将遭受制裁。
二是因管理者对事情的想法、看法、知识、经验较自己更胜一筹。
这两个条件无论缺少哪一个，部属都将叛离而去，而其中第二点尤为重要。因此，作为一个管理者应当时刻不忘如此地反省自己：
"我的各方面能力比不比员工强？想法、看法以及做法是否比他优秀？我应当怎样做才能更出色？"
"在要求员工做一些事情之前，我是否应先负起责任，做好领导工作呢？"
"我是否太放纵自己了？要求别人做到的，我自己有没有做到？"
只有不断地反省自己，高标准地要求自己，才能树立起被别人尊重的自我形象，并以其征服手下所有的员工，使他产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推动工作的进展。
部门管理者还要主动确定其与员工之间应建立何种关系，还要为员工的行为定好基调。如果管理者对客户鲁莽无礼或说三道四，那么员工也会如此。如果管理者对员工与客户公平、尊重，这同样会在员工身上得到体现。然而许多企业管理者并不清楚自己该遵守什么样的行为规范。以下10条准则可以帮助管理者营造一种互助的氛围。
(1)身先士卒。部门管理者要在各个方面树立榜样，从工作到举止，这一点是基础。
(2)尊重所有的员工。不管其性别、种族、宗教信仰，还是个性如何。
(3)尊重员工的隐私。你也许不得不在一位员工不在时翻他的办公桌找一份你需要的文件，你当然有权这样做。但是这不等于你有权翻阅人家的信件。
(4)经常称赞、表扬员工。当受到鼓励时人们会工作得更好、更有效。作为企业管理者，你的工作主要是鼓励他人。
(5)注意批评要公正。公正的批评容易让人体面地接受。
(6)尊重他人的自主权。组织一个好的团队，然后放手让他们自己行事。不要把员工当小孩，监视他们的一举一动，那样会造成一种敌对的、紧张的办公气氛。
(7)让员工有机会接触你。如果可能，每天将你办公室的大门敞开一会儿。接自己的电话，虚心对待各种意见，甚至是批评你管理方式的意见。
(8)用员工喜欢的方式称呼他们。如果你的女秘书比你年长，或者即使不比你年长，也要使用合适的称呼(小姐、夫人或女士)。
(9)小事着眼，礼让他人。你是有权之士，因此你应该在小事上表现出兼让，让你的员工感到自在些。
(10)不要把员工当作你的仆人。员工是来工作的，不是来惟命是从的。应该自己去拿咖啡，自己结算自己的收入，自己为度假购物。
05．执行力是多种素质的结合
对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、公司文化和员工素质能力为基础。对一个特定的主管而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种"设定目标，然后坚定不移地完成"的态度和行为；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。
因此，主管的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质的体现。"领导说啥就是啥"的盲目服从；不计后果、不顾大局的冲动鲁莽；说一不二、大搞一言堂，对待下属的简单粗暴等等，都不是我们需要的执行力。这样，我们将陷入非左即右，矫枉过正的泥潭。
主管要表现出有效的执行力，至少要具备三方面素质：思维能力、团队精神和坚韧性。
1．思维能力
思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维是指在理解问题时将其拆分成更小的部分，通过一步一步符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；归纳思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结。
执行力要求快速行动、简洁明快。因为当代世界，速度已经起主导作用，速度就是一切，快慢决定成败。
但是，快与慢是辩证的，是可以相互转化的。有人曾说：刚工作时，点子多，出方案很快，但慢慢胆子越来越小，搞一个方案，思前想后，迟迟不敢出手，对一个领域大彻大悟了，出手又快了。快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，或仓促地抢在规定时间之前马虎地交差了事，或者允许任何人为了抢速度而降低质量标准。
2．团队精神
团队精神不仅仅是对员工的要求，更是对主管的要求。团队合作对主管的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因之一是主管和同事、下属处不好关系。
某公司有两位刚从技术岗位提升到技术管理职位的年轻主管：A主管和B主管。A主管觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
B主管也认识到技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识。当下属遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系及协调。
三个月后，A主管和B主管都非常好地解决了部门的技术问题，而且A主管似乎更突出。但半年后，A主管发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B主管却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
对主管而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期下去对公司是有害的。因此，主管的执行力绝不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
主管的执行力不是个人的行为，而必须是整个团队的执行。因此，主管的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责。团队精神还应超越公司内部，包括我们的合作伙伴--供应商、分销商、业务外包商、广告代理商、增值业务开发商、咨询培训机构等所有的合作者。
3．坚韧性
坚韧性指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务，或在比较大的压力下坚持目标和自己的观点。
首先，坚韧性表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。"不以物喜，不以己悲"，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨在《战争论》中有一段很著名的话："要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。"战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。
其次，在工作中能够保持良好的和稳定的情绪状态。例如：有较强的耐力，能够经得起高强度的体能消耗；面对别人批评时，与同事、领导和客户发生冲突时，能够克服烦躁的情绪，保持冷静。
最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方法消除压力或消极情绪，避免自己的悲观失望情绪影响他人。
总之，主管的执行力是多种素质的结合和表现，其中思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是最终体现。
06．事业成功的八个细节
一个人具有时间观念和工作细则，才能提高工作效率。同时，在工作中不断学习业务知识，提高业务水平，必要时运用一些智慧，随时保持警觉，耐心地处理杂事，才能成就大业。
一个具有时间观念的人是受人欢迎的。一个清爽、整洁的办公室可以帮助提高工作效率。
1．尽快学习业务知识
你必须有丰富的知识，才能完成上司交待的工作。这些知识与学校所学的有所不同，学校中所学的是书本上的死知识，而工作所需要的是实践经验。当上司分配你某件工作时，首先你必须进行事前的准备，也就是拟定工作计划，无论是实际做出一个计划表，或仅有一个腹稿。总之，你需要对整个工作的进行排出日程、进度，并拟定执行的方法等。如此才能提高工作效率，成为上司眼中的好职员。
2．在预定的时间内完成工作
在"时间就是金钱"的现代社会里，一个具有时间观念的人是受欢迎的，尤其是在进行工作时，更要注意按时完成任务。一项工作从开始到完成，必定有预定的时间，而你必须在这个时间内将它完成，绝不可借故拖延，如果你能提前完成，那是再好不过的了。
3．随时运用智慧
工作时难免会遇到困难与挫折，这时，如果你半途而废，或置之不理，将会使上司对你的看法大打折扣，不再赏识你和提拔你，如此，昔日的优良表现，岂不是付诸流水！因此，随时运用你的智慧，或许只要一点构想或灵感便能解决困难，使得工作顺利完成。
4．在工作时间内避免闲聊
聊天确是人生的一大享受，尤其是三五好友聚在一起，话题更是包罗万象。但是，并非每个场合、任何时间都适于聊天，尤其是工作时间应绝对避免。工作中的闲聊，不但会影响你个人的工作进度，同时也会影响其他同事的工作情绪，甚至妨碍工作场所的安宁，招来上司的责备。所以工作时绝对不要闲聊。
5．整洁的办公桌使你获得青睐
有人说过，可以从办公室桌上物品的摆置，看出一个人的办事效率及态度。凡是桌上物品任意堆置，杂乱无章，这个人的工作效率一定不高，工作态度也极为随便。相反地，桌上收拾得井井有条，干净清爽，想必是个态度谨慎、讲求效率的人。事实也的确如此。一张清爽、整洁的办公桌确可提高工作效率。另外，还可以使别人对你产生良好印象，认为你是一个做事有条理的人。
6．离开工作岗位时要收妥资料
有时工作进行一半，因为上司召唤，客人来访，或其他临时事故而暂时离开座位。在这样情况下，即使时间再短促，也必须将桌上的重要文件或资料等收拾妥当。或许有人认为，反正时间很短，那么做很麻烦而且显得小题大作，其实问题往往发生在你意想不到的时刻。遗失文件已经够头痛了，万一碰巧让该公司以外的人看见不该看见的机密事项，那才真正叫你"吃不了，兜着走"呢！
7．因业务外出时要保持警觉
商业间谍早已不是什么新鲜名词，更何况业务机密的泄漏，往往是人为的疏忽造成的。作为公司的一名职员，免不了要因业务外出，在外出搭乘交通工具，或中途停留于某些场所时，应提高警惕，留意自己的举止。即便是在上班时间以外与朋友会面，也应避免谈及公司的事情；不要将与公司相关的文件遗忘在外出地点；当对方询问有关公司的事情时，应该采取避重就轻的回答方式；外出时公干不可为了消磨多余的时间而随意出入娱乐场所。
8．做琐事要有耐心
一位缺乏经验的新主管，自然无法期望公司将重要的责任由他来承担，换言之，刚刚开始接手的工作往往以一般的杂务居多。这种情况对于刚刚踏入社会，雄心勃勃的准备一展才干的青年来说，极易令他们产生不满。可是无论心中是多么不乐意，也不要让这些想法溢于言表。从公司的角度来讲，培育一名新人不容易，必须由基础开始，让他们一点一滴地学习工作内容，等达到一定熟练程度后，才逐渐委以重任。你明白了这一点，便会自觉地做那些琐碎的杂劳。
总之，你应当记住："一屋不扫，何以扫天下。"
第二章管人是一门刚柔相济的学问
"人没压力轻飘飘，井没压力不喷油。"在有些情况下，给下属点压力是必要的、有益的。田径运动员在激烈竞争的压力下很可能比平时发挥得更好；演员面对观众进行演出，往往也比在排练大厅里表演得更出色。对于能力低的人，主管给他"吃点小灶"是必要的，但也不能因此而娇惯他们，让他们过于轻松。
--多点爱心与帮助
07．主管不要当"烂好人"
有些主管认为没有必要与下属过不去，反正是为公司赚钱，自己没有额外利益，得过且过算了。
下属最喜欢这种类型的上司，凡事只要合格就够了，不求更好，上司能含糊过去，压力也减至最低点。可是，工作一旦发生错误，这类上司不愿为下属承担责任，往往为了能向上级交代，干脆建议将出错的下属解雇。
如果你是别人的上司，就不能为了讨好下属而凡事得过且过。此举除了会影响你的声誉外，下属根本不会把你放在眼里。
有的下属对工作，只求合乎标准，不求创新或突破，永远跟着别人后面走，以为只要不过于落后，就算是好成绩。老板若雇了这么样的下属，企业不会有大的发展。钱纵然是仍有点儿赚，但却经不起时间和技术的考验，很快就会面临亏损。
凡事认真，尤其是对于公事，抱着对事不对人的作风，务求下属把工作做到最好、效率提升至最高，才是经得起任何考验的上司。
做主管的人都对自己的优点充满自信，也希望部属能给予好的评价，所以，当部属揭发自己的缺点时，一般人都会有排斥的感觉。但是，不管如何掩饰，缺点总会暴露的，部属都看在眼里。因此，不要掩饰自己的缺点，在部属的面前呈现原本的自我，领导者会使部属有"原来他和我一样是同一种人"的亲切感。如果彼此的关系能更进一步地发展，甚至会油然而生想帮助领导者改正缺点的情愫。
其次，领导者与部属打成一片，与他们一起行动。例如，部属在工作上遇到难题时，给予建议或调其他人来支援，闲暇时与他们一起吃饭或喝酒等。我们都有过这些与部属一起行动的经验。请回顾一下我们当时真正的心情。在工作上，你是否有"不得不协助他"或"又搞出麻烦了，真是个令人伤脑筋的家伙"等心情，然后心不甘情不愿地给予援助或指导呢？与部属一起吃饭或游玩时，有碍于情面的感觉吗？还是真心想与他们一起同乐呢？一定要严格地反省自己的态度，因为部属能一眼看穿领导者的心情。
最后必须要留意的地方是，与部属一起行动时，一定要采取积极与活泼的态度。例如，部属在工作上有失误时，为了弥补失误，需要加班或请其他同事帮忙。此时，领导者若痛苦地向有关部门打道歉的电话，或表现出不愉快的表情及态度，部属立刻会察觉的。他们会持什么样的想法呢？请诸位领导者回想平日部属对自己的看法。
或许有的人会认为"理论上是如此，但事实上难以坦白地道出自己的弱点，而且也无法快活地采取行动"。努力与否是决定人一生的分歧点。回顾到目前为止的人生，不努力是无法获得渴望的东西的。这个真理与获得部属的信赖感及一体感是息息相关的。
当然，一位领导者不能老是做"好人"。有时候你也必须责备和惩罚。假若你不这么做，错误的事将接二连三地来。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，你都不在乎，下面的人也会跟着你不在乎。
巴顿将军劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己部下每犯错，他会立即让他知道。他曾经这样说过："虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些犯错的人因我发怒而情愿死去！"
巴顿这套说法和目前最现代化的责备理论不谋而合，这真是件有趣的事。希兰查德和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中建议，"要在错误发生后立即加以责备。你要明白指出他们错在哪里；用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了。"
当你必须作责备时，记住要立即行之。另外你应该记住，责备是批评的一种，因此你应像我们在书中前面所讨论过的：规过私室。有时候你想骂人，也许经过深谈以后，知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再责备了。由于你在私下责备人，对你自己或者别人都不会形成干扰。
假若你在盛怒的状况下，你可告诉对方你在生气，而且告诉他你为什么生气。生气是可以的，但千万不要失去控制。失去控制表示你已失去原来责备的目的。
当你要责备人时，你得谨记自己要达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧，而是要别人知道错误，谋求改进。玛丽·凯责备人用的"三明治技巧"--在责备前后加上称赞，是可行的方法之一。另一种方法则是遵照布兰查德和詹森的方法："你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们个人。让他们了解责骂过了，一切也就过去了。"
08．处理冲突要运用技巧
作为一位优秀的管理者，你需要知道自己，以及对方处理冲突的风格，理解冲突产生的情况，并考虑你的最佳选择。
1．你处理冲突的基本风格是什么样的
尽管大多数人都会根据不同的情况改变自己对冲突的反应，但每一个人都有自己处理冲突的基本风格。例如"和事佬"和"坐地泡"。
你应当理解自己处理冲突的基本风格，因为基本风格表明了你最有可能如何行动，以及你经常使用的处理方法。
2．谨慎选择准备处理的冲突
并不是所有的冲突都必须处理。我们不应当对所有的冲突一视同仁。一些冲突可能不值得花费精力，还有一些你真的无能为力。
"回避"可能显得是在逃避，但有时候是最恰当的做法。通过回避琐碎的冲突，可以提高整体的管理效率。因此，你必须谨慎地选择准备处理的冲突，把精力留给那些有价值、有意义的事件。
不要天真地以为管理高手可以解决所有的冲突。一些冲突根本就不值得花费精力，还有一些冲突在你的影响力之外。剩余的一些冲突才是你应当处理的，你首先应当把它们挑出来。
3．评估冲突当事人
如果你决定处理特定的冲突，花时间仔细了解当事人是十分重要的。
什么人卷入了冲突？冲突双方各自的基本情况是什么？双方的资源状况如何？如果你能够站在冲突双方的角度，设身处地看待冲突，则可以更深入地理解冲突的实质，处理成功的可能性也会大大提高。
4．评估冲突的原因
冲突不是在真空中产生的，它的出现总是有理由的。选择解决冲突的方法很大程度上取决于冲突发生的原因。通常情况下，冲突的原因可以分为三种基本类型。
(1)沟通差异导致的冲突。沟通差异是指双方的意见不一致。人们常常轻易的认为，大多数的冲突是由于缺乏沟通造成的，但事实上，许多冲突中却伴随着大量的沟通。
有一个错误的认识，就是将良好的沟通与别人同意自己的观点等同起来。乍看一下，几乎所有的冲突似乎都是由于沟通不畅造成的，进一步分析，不一致的意见是由于不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值体系，以及其他很多原因造成的。因此，管理者不能过分重视不良的沟通因素而忽视真正的原因。
(2)立场差异导致的冲突。每一个人或者组织都有自己独特的利益和观念，这是导致冲突的重要原因之一。
企业内部，由于组织存在垂直和水平的分化，也就是有不同的部门或者利益团体。这种组织结构上的原因导致整和的困难，其结果就是冲突。
这种冲突不是个人恩怨造成的，处理起来也很麻烦。
(3)个性特征导致的冲突。一些人的特点导致别人很难与他们合作。个人的背景、教育、经历和培训等因素塑造了每一个人具体而独特的个性特点和价值观，其结果有的人令人感到尖刻、不可信任或者陌生。
这些人格上的差异也会导致冲突。