副职领导之间相处，工作交往甚多，又存在潜在的竞争，因而产生这样或那样的矛盾与冲突是难以避免的。
这种矛盾同其他一切事物一样，永远处于一个不断发展变化的过程之中。旧的矛盾解决了还会有新的矛盾产生，经过发展变化，新的矛盾又会成为旧的矛盾。这种矛盾一般都是内部矛盾，具有非对抗性的特征，是完全可以通过双方努力来化解的。
副职领导与其他副职的矛盾与冲突，可能是在个人意料不到的情况下发生的，因而可能猝不及防。也可能已经意识到矛盾和冲突迟早会到来，而当其来临时，又张皇失措，意气用事。
其实，不管多大的事件发生，镇静总比慌张更容易找到办法。要找到解决矛盾和冲突的办法，副职领导应该讲究以下几种方法和艺术。
（一）“责人”先“责己”，先从自身找原因
发生矛盾，原因常是多方面的。其中既有自身的原因，也有对方的原因，所谓“一个巴掌拍不响”。
所以，要解决这种矛盾，作为矛盾的双方，都应首先从“责己”开始，调节自己的情绪，控制自己的感情，寻找自身的原因，确定解决矛盾的最佳姿态。即使造成矛盾的主要原因在对方也应如此。这里“责己”既是“责人”的前提，又是“责人”的策略。在多数情况下，通过“责己”都能产生强烈的“责人效应”，进而使矛盾得到化解。
严于律己，宽以待人，是一种美德。但实际上，责人者易，责己者难。但对大多数副职领导来说，经过努力都是可以做到的。做到了这一点，同级之间的矛盾则可以顺利化解。
当然，这里首先强调“责己”，并不意味着对对方的错误作无原则的迁就。应是“大事讲原则，小事讲风格”。对大是大非问题，需要在坚持原则的基础上，把“责己”与“责人”巧妙地结合起来。
无数实践证明，这是副职领导在行使权力过程中，处理同级关系的有效艺术。
（二）注意“回避”和“等待”
副职领导在工作中产生矛盾或分歧本属正常。只要都是为工作，没有个人的私怨和成见，心胸都比较开阔，即使争执起来，也不难和解。但是社会生活是复杂的，同级之间工作上的分歧有时也会形成个人思想隔膜。
当同级之间的矛盾或分歧比较严重，并且一下子难以解决时，应暂时回避一下。暂时回避矛盾或分歧，表面看来似乎是消极的，其实却是积极的。特别是当对方火气较大、头脑不冷静时，暂时回避本身就能起到“釜底抽薪”的作用。回避不是逃避，而是为了防止矛盾激化，并在回避中等待和寻找解决矛盾的时机。同级之间发生的某些矛盾或分歧，常常在回避与等待中自然化解。所以，“回避”与“等待”是副手处理同级关系的一种较好的方法。当然，什么样的矛盾与分歧应该回避与等待，必须具体问题具体分析。
首先要做到冷静处理，存异求同。矛盾一旦发生，双方都在气头上，难免会失态失控，更何况副职领导之间没有明确的权力制约关系。因此，一旦矛盾激发，如果不计后果，新账老账一齐抖出，全然不念往日情分，这样做只能使矛盾越来越激化。
在发生矛盾时，双方往往是看自己的是多，看对方的非多；看单一因素的多，看多种因素的少，双方要坐下来客观地讨论谁是谁非是很困难的。即使你讲得有理，对方也不容易听得进去。
在这种情况下，聪明的副职领导应该使自己回到平静的状态，使自己冷静下来，自觉调节情绪。试想，争吵、较量甚至以牙还牙又能解决什么问题呢？历史上那些逞一时之勇而落得终生遗憾的事难道还少吗？另外，自己主动“冷却”下来，表情泰然自若，也会稳住对方，而不致使其怀疑你内心有鬼，伺机挑衅，或以为你不是对手，不堪一击，助长对方争强好胜的不良心理。
分析众多班子内耗的原因，其中主要的因素是“争权”与“推责”。这就要求副职领导注意：属于别人职权之事不干预，属于自己的责任不推卸。本应由自己分管的工作也要别人点头划圈，或者本不该自己处理的事也争着要管，就会导致“种了别人的地，荒了自己的田”。
现实中有一种领导，当他遇到能在众人及上级领导面前“露脸”的事，就争着干，抢着干，遇到棘手或得罪人的事就踢一边或推出去。这样必然会破坏同级关系，必须坚决防止和克服。感情是相互关系的“指示器”和“调节器”。同级领导成员之间如果感情融洽，则能有效地防止和减少矛盾或冲突的发生，即使发生了，也容易化解。因此，在日常的领导工作中，注意增进同级成员之间，尤其是成员与主要负责人之间的感情，这是十分重要的。
副职领导不但要支持主要负责人的工作，而且要在感情上处理好。在同主要领导者谈问题、交换意见时，一定要注意场合，注意他的情绪、维护其威信，切不可自视高明、乱加指责、傲视主要领导者。这样可以促进彼此友好相处，减少和消除猜疑和误会，增强领导集体的团结。
（三）以己之长补他人之短
在职领导之间，尽管总体工作能力和水平不相上下，但在某一方面都会有长短、优劣之别。有些人常喜欢以自己之长比他人之短，因而容易造成某种心理冲突，使同级关系紧张。现实生活中某些副手互不服气，其中一个重要原因就是以自己之长比别人之短。如果善于以自己之短比他人之长，则会明显增强同级之间的吸引力，有效防止这类矛盾的发生。
在一个领导班子中，副职之间在思想上如果能坚持以短补长，那么在工作上就自然能以长补短，形成一个团结互助的领导集体。
（四）同舟共济，共同患难
副职领导要处理好与同级之间的关系，也是一门很深的学问，是一个现实的课题。
在一个领导班子中，每个副手都有明确的分工，都有自己的责任目标。每一个分管领导都期望自己的工作完成得很出色。副职领导之间存在着潜意识和显意识的竞争心态，并由此而产生矛盾的现象是不可避免的，从某种意义上说，这也未必不是一种激励因素和前进的动力。但是，如果事情超过了限度，使班子内部出现了妒忌和内耗，就要想办法加以解决。这就要发扬“支援和友谊比什么都重要”的风格，使每个副手都能自觉做到互相支持，不彼此拆台；互相忍让，不积怨成仇；互相关心爱护，不落井下石、墙倒众人推；互相学习，取长补短，不妒贤嫉能。
副职领导之间只有本着相互尊重、理解、配合、协作的精神，积极沟通信息、交流思想，才能共同创造一个既有竞争气氛，又有协作精神的良好工作环境。
（五）大度容人，与人为善
副职领导之间发生矛盾，原因常是多方面的。其中既有自身的原因，也有对方的原因，还可能有第三者的原因。
因此，要解决这种矛盾，作为矛盾的双方，都应该学会宽容。宽容是副手人格修养的重要内容，是副职领导之间团结的重要保证。
宽容，就是要有宽广的胸怀和气量，对别人的缺点和短处予以包容，对别人的无礼和失态予以谅解。
法国著名作家雨果曾这样说道：“世界上最宽阔的东西是海洋，比海洋更宽阔的是天空，比天空更宽阔的是人的心灵。”每一个副职领导都应该严于律己，宽以待人，善于让步。有了问题，首先从“责己”开始，以查找自己方面原因为先，解决自身问题为先，并以高姿态来影响、感化对方。
古时候，安徽桐城有两个人在京城做官，文官姓张，当宰相；武官姓叶，当侍郎。有一年两家因建私宅发生了纠纷，叶家把邻居张家的宅基地占了三尺宽。张家非常气愤，把这件事写信告诉了京城的张宰相。宰相没有仗势欺人，而是写了一封回信做家人的思想工作。“千里家书只为墙，让他三尺又何妨！”家人接信后认为宰相说得有理，不再与叶家纠缠三尺宅地了。
叶家一看权势比自己家大的张家不再争地，就自觉退还这三尺宅基地，还主动往后退让了三尺地。
当然张家也不会要那三尺地，这样三尺加三尺就变成了六尺，张家和叶家之间出现了一个象征和睦相处的六尺巷。
这一史实说明，只要大家都能做到严于律己，宽以待人，相互之间的矛盾就可以顺利化解。
（六）分工不分家，相互配合
副职领导人之间一般都有明确的分工，这对加强责任心，防止出现扯皮和无人负责的现象无疑是非常必要的。
但是，在实际执行中也往往出现“敲锣卖糖，各管一行”的现象，不利于形成班子的合力。因此，必须强调分工不分家的原则，以增强班子的整体效应。
那么，如何搞好副职领导之间的分工合作呢？一些地方创造出这样的经验：“下去一把抓，重点带其他，各有一本账，回来再分家。”
这个经验是很值得借鉴的。在平时，当别的副职领导有事外出，下面同志找上门来办事，能够解决的要解决，不能解决的向其说明，并及时向分管的副手通气，千万不能一推了之。对于交叉性的工作，要主动配合，不推不诿。
应该明白，各副职领导分管的工作都是整体工作的一部分，都要围绕中心任务开展其他方面的工作。只有做到既分工又合作，紧密配合，相互支持，才能有利于本部门总体目标的实现，也有利于班子的团结合作，防止“各吹各的号，各唱各的调”的现象。
在平时工作中，由于副职领导的分工不同，看问题的角度不同，对各项工作了解的程度不同，往往容易产生认识上的不一致甚至分歧，这就需要及时通气，彼此经常交流信息，交换看法，不能条块分割，互相封闭，“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。否则，各自为政，各把一方，互不通气，久而久之，就会因误会、误解产生隔阂。同时，由于正常的信息交流渠道不畅通，也容易给一些谣言、小道消息以可乘之机。因此，保持信息通畅是搞好副手之间团结的重要一环。