（一）扬长避短
副职领导寻求“一把手”的支持，如同自己使用下属一样，也应该扬其所长，避其所短，从而使“一把手”乐意有效地支持自己的工作。
所以，在同“一把手”打交道之前，应该先摸清上级的“底”，了解他的长处和短处。一般来说，“一把手”的“底”，主要包括以下几方面：
①“一把手”的职权范围；
②“一把手”的知识结构和常识水平；
③“一把手”的工作方式和生活习惯；
④“一把手”的个性特点、工作风格和道德品质。
在了解“一把手”的基本特点之后，可以采取以下措施与“一把手”交往：
①根据“一把手”的个性特点和道德水准，适当掌握相互关系的“度”，即保持正常的工作关系，避免庸俗的物质交往，做事论理、论法，严格履行各种手续等。
②根据“一把手”的职权范围，适时适度地寻求有效支持。因为随便请求“一把手”管他不该管的事，有时候容易制造领导成员之间的矛盾，影响领导班子的团结。
③请示问题时应避免步入上级的“盲区”。了解“一把手”领导熟悉什么，不熟悉什么，目的就是避免在请示问题和寻求支持时，误入“一把手”的“盲区”，使“一把手”陷于难堪。倘若由于工作需要，非接触“一把手”的“盲区”不可，也应在请示问题时，巧妙地加以必要的解释，使“一把手”能够大致了解这方面的行情，免得闹出笑话，更不能给“一把手”留下有意为难的印象。
（二）多多请示和灵活建议
“一把手”领导的职权主要是把握工作大局，掌握关键环节。因此，工作中关键地方往往是领导关注和敏感的区域。
作为副手，既然是“一把手”的下属，就应该把握请示“一把手”的技巧。一般说来，凡事无论大小都向“一把手”请示是不明智的，聪明的副手善于在关键处多向“一把手”请示，征求他的意见和看法。这也是下属主动争取“一把手”支持的好办法。
那么，哪些属于关键处呢？这里介绍一种把握“关键”的方法，即要把握好关键的事情、关键的地方、关键的时刻、关键的原因、关键的方式。
１．关键事情
关键事情包括：“一把手”主管范围内的事情，而且不属于作为副手下级直接可以处理的事情；涉及其他领导与部门，而且需要其他主管的副手决定或出面的事，这时必须要请示“一把手”；涉及全局、影响面大的事情。
２．关键地方
关键地方是指无论在工作任何环节中关键的地方，而且必须由“一把手”决定的地方。如召开一个报告会，哪些部门领导参加，具体到哪些人参加甚至参加领导的排名或座次及会议的程序安排等。
３．关键时刻
对于下级来说，请示要把握好“火候”，该请示的事要立即进行，毫不懈怠；不该请示的或不必请示的事，则应等待机会请示，或在自己职权范围内灵活地加以解决。
４．关键原因
向“一把手”请示问题，必须提前做好各方面的准备。如，问题的来龙去脉，请示“一把手”的关键理由，以及对问题如何解决的建设性意见等。这样请示问题，既能让“一把手”感觉到事情的重要程度，又能激发“一把手”去慎重考虑问题。
5.关键方式
副职作为下级，请示“一把手”的方式是多种多样的，但方式不同，请示的效果也不一样。如，有的事情可以用电话请示；有的事情就必须当面请示；有的事情则需要用书面请示，以表示问题的严肃性。因此，聪明的副手必须选择能发挥关键作用的恰当方式进行请示。
（三）善于为上级领导“挡驾”
上级领导处于统筹全局的位置，是各种问题和矛盾汇集的焦点。但上级领导的精力是有限的，只能把有限的时间用于谋大事上，因此，有时副职领导应主动出面，学会为上级领导挡驾，处理掉那些不必惊动上级领导的事情，从而使上级领导能够集中精力做好事关全局的工作。
例如，许多上访者要求见上级领导解决问题。这其中，既有确属冤枉的，也有无理取闹，胡搅蛮缠的。如果事事要由上级领导来过问，势必难以抓往核心问题。这时副职要积极出面挡驾，然后根据情况，予以处理。一旦查实确有重大问题，再向上级领导请示。
当然，挡驾也是一门艺术，有着见与不见、早见与晚见之分。副职和中层领导如果做得不好，可能会加重上级领导的负担；如果做得过分，则可能影响上级领导与下级和群众的关系。所以副职和中层领导应该本着认真负责的原则，对这些情况予以核实和整理，最后征求上级领导的处理意见。作为副职和中层领导，对这些情况如果处理得体，其良苦用心定会为上级领导所理解，以至会得到更多的鼓励和指导。
（四）敢于为上级领导承担重要责任
在某些特殊情况下，出于对工作和上级领导负责的目的，副职领导还要敢于负责任，敢于面对问题。
例如，某研究所办公室主任老李曾处理过这样一件十分棘手的事，使问题得以圆满解决。
老李单位正在申请一笔科研项目经费，但上级审批单位认为数目太大，应削减一些，并且限他们在三天内将报告送达，否则将取消这一年度的申请权。而此时，单位主要领导都到外地去了，怎么办？
这时老李表现得十分冷静。他召集了有关部门的紧急会议，将所用经费消减了10％。然后，打电话给分管院长，在获得同意后，打印、盖章很快便送到了上级审批单位。从而使一件十万火急的事得以妥善解决。事后，单位领导专门对李主任进行了表扬。
（五）处理应付各种麻烦
有时在工作中出现了问题，上级领导出于种种考虑，觉得自己不宜出面解决或公开表态。这时副职领导不要害怕麻烦，要协同上级领导一道，以一种妥帖的方式把问题处理好。
例如，有的下属之间相互闹矛盾，都到上级领导那里去寻求支持。在没弄清问题之前，领导见谁都是不适宜的。这时，副职领导就应出面搞清情况，代表上级领导进行协调和劝解，以便给上级领导留出处理问题的余地。
其实，事情越是麻烦，就越是考验副职领导的时候，副职领导应在上级领导的支持下，迎难而上，运用各种技巧对疑难问题予以妥善解决。
但是，副职领导敢于出面替上级领导处理麻烦，并不等于说副职领导可以逾越职守，擅自专权。这两者是有一定区别的。
逾权越守者多以扩张个人权力和实现个人野心为目的，常常采用欺上瞒下、狐假虎威、斩而不奏等方式，把应该由上级领导处理的事情擅自做主处理了。
首先，它与替上级领导处理麻烦的规则大不相同。其次，许多情况下，副职领导尚需得到上级领导的授权和指示。再次，副职领导不管处理结果怎样，要以恰当的方式向上级领导汇报，使上级领导知情，做到心中有底。
副职领导要处理好两者的关系，其诀窍是：
①敢于出头，又不架空上级领导；
②善于出头，又能妥善解决问题；
③同时还要做到上下沟通，同心协力。
这样，副职领导才能够显示自己的忠心与能力，成为上级领导身边可同甘共苦的事业知己。
（六）学会为上级领导辩护
由于上级领导是一个组织代表，所以容易成为众矢之的，常常有许多人喜欢在背后批评上级领导，尽管某些批评可能是有根据的，但其批评的方式却不妥当。背后批评容易造成不尊重对方使双方日益疏远和影响工作的执行。作为副职领导，若碰到这种情况，一定要挺身而出为上级领导辩护。
有时候可能会忘了上级领导的优点或忽略了它的重要性，要知道：不论上级领导有何缺点，他都是组织生存与发展的关键力量。听到别人对上级领导多有抱怨时，副职，甚至勇敢的员工应当提醒这些共事的伙伴，不要忘了上级领导的优点。
只有在互相尊重的前提之下，大家才能提出真正的建设性意见。若副职自己也是抱怨的人之一，那就应当检讨自己所扮演的角色，看看是否由于自己在工作上的挫折感，而把责任都推到上级领导的头上。要通过自我检讨，理清自己应负的责任，切实把工作做好。
对抱怨不应等闲视之或予以压抑，抱怨给我们提供了学习的机会。作为副职，要学会鼓励抱怨的人采取具有建设性的方式来表达意见，而不要只会宣泄不满的情绪。
（七）充当缓冲器
若副职领导成为上级领导身边的得力助手，那么便肩负了传达上级领导旨意的责任。有时，副职必须扮演变压器的角色，将上级领导输出的电压值先予以调降之后，再传递给别人。副职在面对平时很少接触的人、不算太熟的人或不常接触的人时，在传递上级领导的想法与指令时，应该选择一个最合适的方式来处理问题。
要特别注意的是，传递上级领导的讯息时不应该避重就轻，因为员工们有责任了解上级说话时的背景与动机。
有时除了保留核心讯息之外，副职还要调整表达方式，以让员工们能够了解上级领导的用意。
副职有责任帮助他人了解上级领导的用意，并且防止误解的产生，防止影响受话者的接受程度与执行能力。
将上级领导的指令当做圣旨，或者未经判断就草率执行，对上级领导来说是有害无益的做法。