1出于公心，任何时候都要一碗水端平
一位管理学家曾经指出：“一个组织要成功，关键是公正地对待并帮助下属，在用人上有一致性，只有这样他们才会跟你走。”作为领导，公平是管理下属的方法之一，也是管理者与下属之间建立互信共赢的前提条件，只有在公平的基础上，各项规章制度才能够有效地运行，才会提高公司的业绩，为公司带来利益。
对待公司员工要公平合理，一视同仁，它影响着领导者和下属之间相处的关系，是赢得员工信任的重中之重。由于上下级之间是一种相互依赖，相互制约的关系，上下级之间的良好相处，可以为双方都带来利益。每一个领导者都希望员工能够尽职尽责，圆满地完成上级交代的任务；每一个员工也都希望领导能够为自己的付出提供丰厚的报酬。
要想达到双赢，领导者在任何时候都要一碗水端平，公平、公正地对待每一个员工。这样一来，当员工意识到你公正领导的时候，他肯定会心情愉快，也会将对你的敬意融合到工作之中，干起活来必定斗志昂扬。反之，如果一个管理者不能做到公平公正，那么他一定不能得到大家的认可，员工必定会质疑他的工作能力和领导能力，这样公司就会逐渐失去凝聚力，甚至遭遇重大打击。
作为领导者，在处理与员工的关系的时候，应该坚持“等距原则”，对待每一个员工都不分亲疏；不能受一些外界条件的影响；不能与一部分人过分亲密而冷落另一些人；要就事论事平等地对待每一个人。
事实上，每一个人都是平等的，员工干得出色就要给予相应的表扬，如果干得差劲就要加以批评。但是不论是奖赏还是惩罚，一旦事情过去了，这些员工得到了应有的奖惩，领导者仍然要做到公平地对待每个人，保持一颗平常心。不能因为一件事情的好坏，就为这个员工贴上永久的标签。
一家私企接到了工业区管理会的通知，准备在工业区进行一次消防比赛，要求每家公司派５名员工去参加，而且参加的员工无论是否得奖，都会得到100元的参与费。这等好事，要派谁去参加呢？经过一番讨论，人力资源部决定派5名本地员工参加，并将这个选人结果上报给了公司领导。后来，工业区管理会又发来通知，决定将这100元的管理费取消；这时人力资源部决定改派人员，选出了5名外地员工参加。结果，公司领导立刻看出了其中的门道，人力资源部是希望有利可图的事情让本地员工去参加，无利可图的事情则要外地员工去做，这样做明显有失公允。
如果同意人力资源部的想法，企业内就会形成本地员工和外地员工两种截然不同的组织，这样必将会影响到公司的团结，也不利于形成团队的凝聚力。长此以往，本地人的优越性会慢慢地凸显出来，也会慢慢地降低外地人的归属感，从而影响到日常工作。如此一来，本地人和外地人将很难进行合作，甚至会形成双方对立的局面。
显然，公司领导不能任由这种不利于团结的事情发展下去，于是告诉人力资源部，这件事情将由他亲自来决定，并且提醒人力资源部应该平等地对待每位员工，因为他们都在为公司做贡献，否则将严重影响团队的团结协作。
随后，领导想到了一个非常公平的做法，他命令人力资源部：第一，指定一个车间，不管是本地员工，还是外地员工，一视同仁，采用抽签的方式来解决问题，抽中的员工去参加培训。管委会发不发钱，那是另外的事，都不会影响抽签结果。发，则属于当事人所得，不发，大家都没有。第二，下次遇到同类活动，在下一个车间抽签；再下次，就再换一个车间，总之，一直轮流下去。
人力资源部将这个结果发布之后，大家都认为这个方法十分公平，没有任何异议。
领导，是一个组织的领头人，也是许多事情最终的仲裁者。领导的责任重大，因此在做任何决定的时候都要保持一个公平公正的态度，绝不能掺杂私人的情感，更不能戴有色眼镜看人，必须做到客观公正。
作为企业领导，对待下属一定要公平，决不可厚此薄彼、存私心。下属最忌领导偏心。如果一个公司因为领导不公而内讧，这是莫大的讽刺，因为领导的职责就是敦促员工团结合作。为了达到公正客观的结果，领导要与员工实行“等距外交”，一碗水端平。
子曰：“不患寡而患不均，不患贫而患不安。”作为管理者，绝不能有私心，必须公平地对待公司的每一位员工，只有在这样的情况下，大家才能积极地为公司效力，贡献自己的才智。
管理心理学启示
一个公司的成功与许多元素都息息相关，最重要的一点是关心、爱护员工，并且做到公平公正，诚实地对待每个人，从而增加团队成员的认同感。作为公司管理者，必须时刻坚持“公平”原则，唯有公平才能让员工相信领导是一位好领导，值得员工们的信任。这样一来，大家才会更加努力地为公司效力，提升业绩。
在日常管理工作中，只有领导者做到对待员工一视同仁，才能为员工营造一种和谐宽松的工作环境，也只有在公正的基础上的管理举措才能最大限度地转动管理魔方，让员工心情更加愉快地为公司服务，实现领导者和员工双赢的局面。
2拴住人心，让下属任何时候都有归属感
员工对于企业的发展起着至关重要的作用，是推动企业不断进步、全面发展的重要力量。员工工作质量的好坏直接关系到整个公司的发展，企业发展的背后离不开员工的辛勤付出，所以，提高员工工作的积极性是很有必要的。企业只有真正地将员工放在心上，员工才会担负起企业的责任，要想拴住员工的人，就要让员工在公司中找到归属感。
领导者对员工进行必要的情感投资是对企业非常有益的，它不需要任何物质成本，却会得到丰厚的回报。显然，尊重是让员工获得归属感的前提条件。每一个人都希望能够得到别人的尊重。如果员工能得到领导者的充分的尊重，那么员工一定会在心里得到极大的满足。常常有人错误地认为管理就一定要约束和压制员工，把员工掌握在自己的手中，成为一个只会工作的木偶人，但这是不可能的，并且会适得其反，员工是不会追随这样的领导者的。聪明的领导者已经学会在尊重和激励上下功夫，打情感牌来笼络人心，让员工产生归属感。
此外，要增强员工的企业价值认同度。一方面，员工应该清楚地认识到自己在企业中的定位，摆正自己的思想观念。要清楚自己为什么选择这个企业？自己能为这个企业带来什么？能发挥怎样的作用？这都是员工需要知道的。另一方面，企业和领导者也要给员工相应的回报，无论是在精神上还是物质上的，都要对员工进行激励。最基本的待遇就体现在员工的工资和福利上，因为衣食住行每一项都离不开金钱，这些都依靠员工在企业取得的工资，所以，待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。除了基本的待遇，企业还要注意工作环境、员工之间的关系，员工的个人兴趣等方面不断地努力，逐渐加强员工对企业的归属感。
惠普公司的相关政策就很好地拴住了人心，在这些政策中包含了对员工的信任，让员工内心感受到了温暖。惠普的创始人之一比尔·休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作做好，有所创新。只要给他们提供适当的环境，他们就能够做得更好。”后来，人们把这种信念称之为“惠普之道”。在“惠普之道”中体现了惠普领导者对员工的信任，真正地把员工当作是企业的一部分，重视员工的心理感受，让员工有了归属感。
其实，惠普公司让员工产生归属感的政策有很多，最突出的是灵活的上下班时间，这一点很少有公司的领导者这么豁达。这个制度的实施也有一段历史了，最初是1967年在惠普设在德国伯布林根的工厂中实行，继而推广到惠普在全球的所有企业。根据这个制度，员工可以很早来到公司，也可以晚一点，然后员工只要完成了自己一天的任务和工作之后，就可以离开公司，下班了。这样做是为了让员工灵活地掌握自己的时间，不必因为生活中的琐事影响工作，也避免了员工在公司浪费时间。这个制度充分显示了公司对员工的信任，员工也必然会感受到来自公司领导者的关心，对公司产生依赖和归属感。
惠普公司开放实验室备用品库也表明了公司对员工的信任。实验室备用品库就是存放电器和机械零件的地方。开放这个地方的意思就是工程师们可以随时使用任何设备，更令人意想不到的是公司领导者还鼓励他们拿回家去供个人使用。这样做的目的在于，不管工程师们拿这些设备所做的事是不是与他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意儿时总能学到一点东西，公司因而加强了对革新的赞助。
更重要的是，惠普公司还坚持“同甘共苦”的理念。当公司处在很困难的时候，惠普公司的领导者也没有裁掉任何一位员工，而是全体员工，包括领导者在内，一律减薪20％，减少工作时数20％，保证了全员就业，让员工可以安心地工作。
在惠普公司领导者的做法中，我们看到领导者把员工放在重要的位置，时刻让员工感受到来自公司领导者的关心，只有这样，无论是在公司盈利还是在亏损的情况下，员工都能够真正地为公司、为领导者考虑，在工作中付出自己最大的努力，把自己的幸福感深深地与企业的发展联系在一起，在企业找到归属感，把这里当作自己第二个家。
从现代企业的管理要求来看，企业和员工的利益是一致的，企业的荣辱关系到每一位员工，每一位员工的表现也会影响企业的发展，只有加强员工和企业之间的关系，加强员工对企业的归属感，让企业和员工达到双赢才是最好的结果。
因此，企业领导者在制定政策的时候，一定要充分考虑员工的感受，明白员工的利益与企业的利益是一致的，只有让员工产生归属感，努力为企业工作，企业才有可能不断地蓬勃发展。
管理心理学启示
一个企业想要长期发展、不断壮大，关键在于吸引人才，留住人才，让员工充分发挥自身的价值，为企业做出自己的贡献。作为企业也要真真切切地把员工放在心上，领导者要不断地对员工进行情感投资，让员工产生“归属感”，这种“归属感”正是下属充分发挥自己能力的动力之一。每一个员工，都有自重感和自尊感，如果能得到来自领导者方面的感情投资，就会提升自我价值，得到自我满足，所以更愿意贡献自己的能力与智慧，为企业出力。掌握感情投资的技巧，也是激发员工潜能的一个好方法。
3当断则断，必要时要有决断力
作为领导者需要处理的事情很多，稍不留神，就会被大大小小的事情淹没。因此，当领导者处理事情时，应干净利落，一定要有决断力。所谓“领导的决断力”就是指在一定的条件之下，综合各方面的利益，利用合理的手段，在解决方案中选择一个最优方案。简单说，就是领导者拥有坚决地做出最后定论的能力。想法和建议可以是多个人共同探讨想出来的，但是决断不是由多个人决定的，而是由领导者做出的。
一个行动迟缓，没有任何主见的领导者是不会得到大家的信任的，更无法带领团队，也无法带领公司向前发展。所以，领导者要做一个善于决策，快速决断，勇敢向前的人，才能带领出配合默契、同心协力的队伍。由此看来，决断力不仅是领导者一种能力和素质的体现，还是实现组织发展目标的一种领导技能。
那么，如何能够提高自己的决断力呢？下面介绍一些能够提升决断力的方法。
首先，要有绝对的勇气。当需要领导者做出重大决定时，决断力往往具有冒险精神。这个时候就非常考验领导者是否具备勇气，只有有勇气的领导者才能在困难的环境中顺利地化解风险，克服困难，发挥领导精神。
其次，要学会选择。在领导决定一件事情的时候，往往需要做出选择，而每一个选择都会产生不同的结果。不难想象，领导者在做出选择的那一瞬间是多么的艰难。为了确保目标的实现，领导者需要迅速做出反应，选择最优方案，并且尽全力去推进计划，争取尽快地实现计划和目标。在这种情况下，最忌讳的就是优柔寡断，犹豫不决。
最后，抓住决断的时机。古语有言：“机不可失，时不再来。”领导者必须要对时间有精确的把握。一般情况下，解决问题的最佳时期只有一个，稍纵即逝。因此，领导者一定要做到当断则断，容不得任何犹豫不决，只有恰逢其时，当机立断，才能把握有利的时机。
佳能的第六代掌舵人御手洗富士夫，是一位非常有决断力的领导者。过去的十多年，大多数的日本技术公司的收益都是时而涨时而落，只有佳能公司的收益在不断上涨，这离不开御手洗富士夫的领导能力。
御手洗富士夫于20世纪60年代就被派往美国，在美国生活和工作了23年，深受美国企业管理模式的熏陶。1997年，富士夫晋升为CEO。富士夫的上台标志着佳能正式进入转型期，他是一个提倡改革的人，而且雷厉风行，只要是确定了是正确的事情，他就会马上着手去做。
在御手洗富士夫上任之前，佳能公司有很多的毛病，企业的效益也不是很好，这些毛病都制约着佳能公司的发展，富士夫深深地感觉到了改革的必要性，只有改革才能让佳能公司走出困境。等到富士夫上任之后，他果断地采取了改革措施，显示出了一位领导者的雷厉风行。
首先，从削减成本开始入手，富士夫认为没有赚钱的部门就要关闭。别的领导者很少有这样的魄力，因为削减部门会涉及很多人的利益，必然会遭到很多人的反对，甚至会影响到自己的权力。可是富士夫根本不受威胁，果断地关闭了个人PC、液晶显示器和电子打字机等一系列亏损的业务部门，拍卖了相应的资产，从而避免了近3亿美元的巨额亏损。可以说，此举更重要的意义在于公司可以将资源集中到收益良好的部门，增加这些部门的利润。
其次，提高产品开发速度和增加推出新产品。加快了产品开发的速度，才能避免通缩环境下产品价格下跌造成的损失。因为这个原因，富士夫一方面增加研发经费，一方面结束没有结果的研发项目。他非常看重研发部门，把研发部门直接归到公司总办，研发部门发生什么事情，他就能马上知道，以便能最快地做出反应。
就是这样，富士夫超强的决断力帮助困境中的佳能公司重新焕发了生机。后来的事实表明，富士夫的一系列改革措施使佳能公司几乎创造了一个奇迹——佳能出现了惊人的三级跳，公司营收暴增到243亿美元，净利高达14亿美元，7年内佳能在东京股票交易所的市值从第43位上升到了第8位。富士夫也成为了日本最有名的领导者之一。2002年美国《商业周刊》将佳能公司CEO御手洗富士夫选入全球25名“顶级经理人”，并评论他是“一位有决断力的人物”。
决断力是领导者必备的素质之一，它可以帮助领导者巩固自己的领导地位，富士夫能够成功地将佳能公司改革，与他身上的决断力有着密不可分的联系，机会不是一直都存在的，当机会来临的时候，领导者一定要果断地抓住。
长期以来，决断力一直被认为是领导者综合素质中最重要的一种能力，拥有决断力的领导者更容易得到员工和客户的认可。杰克·韦尔奇把决断力推到无比重要的位置——它是“面对困难处境勇于做出果断决定的能力”，它是“始终如一执行的能力”。在现代社会中，如果能做到当机立断，迅速行动，又好又快地完成任务，就会比别人拥有更多成功的机会。
管理心理学启示
在企业中，经常会出现这样的状况：当提出一个新的方法时，必然会遭到一些人的反对，导致领导者处于一种非常孤立的地位。这种时候，领导者应保持镇定，坚持自我，对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他们说明，争取得到大家的支持。
决断，不是由多数人做出来的，多数人的意见是要听的，但做出决断的，还是领导者自己，因此，领导者应坚持自己的方法，迅速做出决断。当然，这样做的前提条件是领导者的提议和决策是正确的，只要真理在手，就一定要坚持下去。总之，根据不同的情况和条件，迅速地做出决断，才能准确地把握事物的发展进程，有效、合理地运用决断的方法和艺术。
4不要神化自己，偶尔暴露一下自己的缺点
俗话说：“树活一张皮，人活一张脸。”每个人都是好面子的，在企业管理中也不例外。在与员工打交道的过程中，很多领导者往往竭力掩饰自己的缺点，以便在员工面前树立一个“高大全”的形象，但是他们却没有发现，刻意地美化自己的形象会使员工内心变得不舒服，甚至拉远领导者和员工的距离。
“金无足赤，人无完人”，每个人都不是完美的，领导者自然也不例外，作为领导者不能一直高高在上，神化自己。这样只会拉开自己与员工的距离，引起员工的反感。所以，在员工面前，也可以偶尔暴露一下自己的缺点。
大多数领导者都很担心暴露自己的缺点，因此尽量把它隐藏起来，不让别人知道。面对缺点，大多数的人不能够坦然面对，更谈不上主动暴露了，这更是难上加难。其实，能够主动暴露自己缺点的人更有自信，更容易取得成功，而想方设法隐藏缺点的人，也就是不敢正视自己的人，是很难取得成功的。
现实中的许多人，都认为主动暴露自己的缺点是一件非常难堪的事情，有的时候为了能给别人留下好的印象，不仅隐藏自己的缺点，还要自吹自擂，把自己形容得像花儿一样，这样的人，很容易让人产生反感的情绪。做人就应该实事求是，将事实还原给大家。将自己的缺点告诉大家，这是一种自信的表现，更容易赢得别人的信任。
作为领导者主动暴露缺点，可以拉近与员工的距离。让员工知道，领导者也是一般人，也需要员工的帮助和支持；让员工知道，你其实很谦虚，你希望向他们学习。员工会明白领导者没有把他们当作外人，这样就可以得到员工的信任和认可。而且，这样一来，领导者的个人魅力也会增强，同时，领导力也会增强。
众所周知，迈克尔·乔丹是著名的篮球运动员，也是整个球队的领袖和核心。他被誉为“世界篮球巨人”，他的发挥会影响整个团队的输赢，当然他也创造了许多无人能及的记录，一直被人们敬佩。许多篮球爱好者都视他为偶像，篮球运动员都以达到他的成就为目标，就连乔丹的队友都认为他是一个神话般的存在，乔丹仿佛被大家神化成了无所不能的球星。虽然他的成就很大，但是他自己从来没觉得自己有多么了不起。
乔丹效力于芝加哥公牛队，他曾带领全队拿到过多次的总冠军。但是他心里清楚，如果芝加哥公牛队想要继续拿到冠军，就必须推翻“乔丹偶像”这一旗帜。公牛队不是他一个人的球队，而是整个团队的球队。
乔丹的一名队友——斯科蒂·皮蓬，也是NBA著名的球星。皮蓬的球技也很棒，但是人们对乔丹的追捧更加热烈，此时皮蓬或多或少会有些心情低落。为了缓解皮蓬失落的心理，也为了全队的团结，乔丹主动向皮蓬暴露了自己的缺点，并且指出了皮蓬的优点，这增强了皮蓬的自信心，促进了全队的默契。
在一次训练的过程中，乔丹主动地找到了皮蓬，并且和他聊了起来，他问皮蓬：“你说咱俩谁的三分球投得更准一些？”皮蓬毫不犹豫地说：“那还用说，当然是你啦。”“不，是你！”乔丹非常肯定地说。“虽然我投三分球的命中率比你高一些，但是你投三分球的动作比我规范、自然得多，在这方面，你的天赋远胜于我，我相信你以后还能做得更好一些，而我投三分球的动作，也必须要改一下。”
乔丹接着说：“我扣篮的时候习惯性地用右手，因为我左手扣篮的能力不好，这是我的一个缺点，而你左右手都可以扣篮，甚至左手比右手还要出色。”这些细节就连皮蓬自己都没有发现，乔丹的一番话让皮蓬的团队协作意识越来越好了，他和乔丹的关系也变得非常融洽。正是这样，才成就了NBA历史上的“公牛王国”。
每个团队的领导者都希望自己的手下都是精英，这样企业才能在员工的推动下不断地向前发展，才能获得更大的提升空间。因此，领导者们，不如学习一下乔丹的做法，主动暴露自己的不足，肯定别人的闪光点，或者出一点小洋相，向员工表明自己并不是一个高高在上、十全十美的人。这样就可以拉近与员工的距离，让员工产生更多自信。
管理心理学启示
领导者也是人，身上也会有缺点。如果这个缺点很难改过来的话，与其一味地逃避，不如坦率地自我曝光。这样员工反而会觉得你为人坦**，平易近人。这样做还会让员工明白，领导者虽然很优秀，但是却不完美，也存在缺点和不足，也希望得到大家的帮助，和广大员工共同进步，由此领导者便在员工心中留下了真实、亲民的印象。
但是，领导者在暴露自身缺点的时候要有所选择，对于那些致命的缺点，千万不能说出来，主动暴露出来的缺点，应该是无关紧要的，或者挑选从某种意义上可被视为优点的“缺点”来公开。
5放不下面子，是管理者的大忌
多数领导者都有些高高在上的样子，不去采纳员工的意见，不与他们交流，总是独来独往。其实，领导者应该放下面子，去旁听员工们的建议。如果想对事实客观全面地掌握，就必须采取正确的意见。管理者就应该放下架子，采取能者的建议，做到善于倾听。
首先，要多多交流，建立交流信息的渠道。“兼听则明”的道理表明，应该从多方面采取有价值的信息，所以必须要有不同的信息渠道，因此与他人建立良好的合作关系就显得非常重要了。
其次，思考问题应该从多个角度入手。在整个决策过程中要做到“兼听则明，偏信则暗”，领导者要进行深入思考，这样才能获取精准的信息，从而掌握事物的具体性和真实性。
优秀的领导者都有自己的情报网络和畅通无阻的沟通渠道，这样就成功地避免了误听那些虚假、错误的信息。
1984年，当时的宏碁公司已经非常有名望，公司董事长兼总经理施振荣的管理方法很独特。他采取放权的办法，实行“快乐管理”，保证员工的利益，在乎员工的感受。员工们对施振荣的管理也十分满意，对公司的印象也很好。
这时，在美国IT界有一定名望的刘英武出现在了施振荣的视野中。施振荣希望能够用美国渐进的管理方法，让自己的企业能够更上一层楼，便花重金聘用刘英武。
当刘英武来到宏碁公司之后，施振荣对他十分放心，一直相信他能够为宏碁公司带来不一样的生机。因此，他便放权给刘英武，期待他能够给公司带来不一样的变化。
刘英武一上台，便改变了原来的制度和做法。首先，他放弃了公司长期实行的“快乐管理”，采取了高度集权的模式，独断专行，不允许其他的员工发表任何不一样的意见。同时，不管是否合适，就急忙地将IBM的企业文化精髓灌输给宏碁，他召集所有的经理人开马拉松似的会议，但不让人们发表任何建议，只是听从他的言论。结果，这样独断的做法，遭到了大部分员工的反对，许多员工对他的管理能力产生了质疑。不仅如此，他还做出了一系列失败的收购方案，让公司蒙受了巨大的损失，员工议论纷纷，人心涣散。
这时，施振荣的妻子叶紫华发现了其中的问题，希望丈夫能亲自出面解雇刘英武，可以减少公司的一点损失。但是，施振荣却放不下面子，认为刘英武是自己花高薪聘请过来的，如果自己解雇他，会遭到其他人的非议。因此，他为了面子拒绝了妻子的请求。施振荣后来回忆道：“我的妻子批评最多，我们总是争吵。我知道公司陷入危机，但总得给别人机会，所以我支持刘英武。但她听到的是下面经理们的抱怨，并且感觉到公司即将被榨干血汗。”叶紫华也承认：“施振荣没有看到真相，所以我随时都和他争吵。”
后来，随着时间的发展，施振荣终于发现了其中的问题。于是，他听从了妻子的建议，辞退了刘英武。
在管理中，面子并不重要，重要的是利益。有时候，领导者不能只考虑自己的面子，而应从公司的角度出发进行取舍。作为一名优秀的领导者绝不能好面子，这只会让你陷入失败的旋涡中不能自拔，因此招来无尽的麻烦，让企业错失发展的好机会。
上面的案例中，施振荣因为好面子不辞退并不适合宏碁公司的刘英武，使得公司发展错过了许多好机会，而且还影响了队伍团结，让员工对公司产生了消极的思想。长此以往，必然导致人心涣散，人才流失。如果施振荣提早听从妻子的建议，那么宏碁公司会减少更多的损失，企业也会抓住当时的机遇，走得更好更远。
管理心理学启示
中国人爱面子，做老板的更好面子。但是应该明白放不下面子是所有领导者的大忌。如果你没明白这个道理，还要死撑着，最后吃亏的总是你。这样不仅浪费时间，而且让自己心力交瘁，这又何必呢？这种“放不下面子”的人，也可能会造成公司的业绩直线下降。结婚选对象都讲究门当户对，而公司也有门当户对这一说法。如果员工不认同企业的价值观，再优秀的人才也不能录用。
6慈不掌兵，管理就要“稳准狠”
在商场上没有人相信眼泪，成王败寇的道理同样也适用于商场。市场风云变幻，如何才能够让自己立于不败之地呢？在组织管理中，如果老板能够做到果敢坚毅，身体力行并且不断地督促员工，建立一套严格的规章制度，并且在管理员工上做到“稳准狠”，那么就容易把各种问题处理得妥妥当当，展示出应有的威信与领导气场。
《孙子兵法》有言：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”这句话告诉我们，作为一名领导者可以有慈爱之心，但是一定要用到该用的地方，而且不能仁慈过度，以至于失掉自己的威信，不能够让员工信服，失去惩罚的魄力。
万通控股董事长冯仑认为，一个公司要成长、要发展，老板必须要狠，管理上要狠，战略上也要狠。狠，不是不讲理，而是指内心的一股劲，是内心的挣扎和抗争，以及向上的一种力量。作为管理者一定要有大局意识，一切有可能影响企业发展的情况都要尽力避免。因此，对待员工也要严格，树立起让员工时刻遵守的规章制度。
虽然管理者需要“稳准狠”，但是也要学会根据实际情况来办事。对于一般的错误，管理者不需要过于紧张，只需要按照规章制度给予警告和批评就可以了，帮助他改正这些小错误，并且在错误中成长，这样管理者的目的就达到了。犯小错误，管理者能够及时对员工进行帮助和指导，有利于员工不断成长。但是，有些错误是不能够被原谅的，例如人品不正，做事不正派等问题，管理者必须要严格对待，绝不能心慈手软，任其发展。因此，对员工犯的不同的错误，根据企业的规章制度，领导者能够根据不同的情况采取不一样的方法，纠正现实中的错误，从而在员工中树立威严。
当然，我们在这里所谈到的“稳准狠”并不是任意为之，而是指能够有计划、有目的地进行管理。在管人管事的过程中，企业要有自己的核心价值观，要有自己的规矩，企业的每一步扩张、每一个决定，都要经过深思熟虑。这样，才能慢慢实现多元化经营，才能一步步发展壮大。
在《左传》中记载了这样的一个小故事。孙武想要得到重用，便去见吴王阖闾，向他阐述了自己带兵打仗的军事理念，并且说得头头是道。吴王心想：带兵打仗可是大事，不能纸上谈兵，需要想个难题来考考他，考验一下他的军事水平。于是，吴王让孙武操练他的嫔妃和宫女，并选了100名宫女，还让两位嫔妃当队长。最后提出，孙武必须把她们训练得像士兵一样，周围的人都觉得这是不可能完成的任务。
任务开始后，孙武清清楚楚地将训练要领告诉了她们。可是等到正式喊口令的时候，这群女人没有一个人认真练，都是哈哈大笑个不停，没有人把训练当回事，场面十分混乱。吴王心想，孙武果然只是个纸上谈兵的家伙。
这时，孙武十分生气，而后严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是当作玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首!”说着，便下令将两个嫔妃处死了。这时，场面变得极其安静，没有一个发笑的宫女了。
随后，当孙武再喊口令时，宫女们都十分认真，步调十分整齐，动作统一，还真的像是军人一样。这时，孙武请吴王来检验操练结果。看过之后，吴王深有感触地对孙武说：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”
孙武之所以能够将宫女训练成军人一般，就是因为他要求严格，从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果，让宫女折服在他的威严之下。
做人难，做个优秀的管理人才更难。在管理人才上，一定要坚持的原则就是“稳准狠”，切记慈不掌兵。领导者必须在下属面前树立起威严，对方才能够不打折扣地完成你交代的任务。
如果对待员工太温柔，那么对方就会逐渐对领导失去敬畏心理，乃至上司发出的命令也不会马上完成。如果发生这种情况，那就证明了领导者的无能。由此可见，千万不能让仁慈破坏了你的管理之道。
在企业里，必须要狠下心来管理，孙武就是用“稳准狠”的办法，将宫女操练成士兵。作为领导者如果学会这种才能，那么团队管理水平一定会更上一层楼。
管理心理学启示
管理者的责任就是促进企业不断发展，创造更多效益。因此，在日常管理事务中，一定要按照规章制度严格要求，绝不能对犯错误的员工不闻不问，任其发展。否则，只会让公司的制度形同虚设，给公司造成不利的影响。一旦引发管理失控，会给公司发展造成巨大损失。
事实上，公司的发展离不开制度，只有将制度真正地落实，才能够达到为公司服务的目的。“慈不掌兵”是治军理国的大智慧，同时也是管理员工、促使制度落实的好方法。管理者应该把这句话作为自己的座右铭，让这种意识深深地刻在自己的心里，只有这样才能管好员工、治理好企业。
7自己“出众”才能“服众”
孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”作为领导者，本身要拥有过人之处，才能让手下的员工信服。只有领导者注重个人修养，不断地加强自身建设，以身作则，才能成为合格的带队人，进而在员工面前树立威信。
为此，不仅要通过做报告、演讲等形式来说服员工，更要以身作则、严于律己，为员工树立榜样。领导的一个重要原则是“言传身教”，因为领导者每天的言行都被员工等其他人看在眼里，并受此影响反映到日常工作中去。显然，领导者表现卓著，一定能最大程度上调动员工的积极性。
此外，领导者自身的才能也是吸引人才的重要手段之一。有才能的领导者会让更多的人才聚集，并且带领他们组成一支团结的队伍，不断地向前发展。虽然领导者的才华在企业发展过程中占有重要地位，但是大多数的管理者都没有注意到这一点。遇到一点事情，总是习惯性地把责任推给他人，把公司的事物都交到员工手中，自己只负责检验别人的成果。其实，关键时刻需要领导者展示自己的才华，并令众人信服。
“善为人者能自为，善治人者能自治。”领导者首先要拥有一身“硬本领”，然后还需要高超的管理技术，才能带领公司在激烈的竞争中立于不败之地。显然，只有管理者“以身作则”才能建立起人人遵守的工作制度，调动员工积极性，不断地为公司的发展而努力。
前日本经联会会长士光敏夫，是一个非常令人敬佩的企业家，其经营方法依旧被人们模仿。士光敏夫出色扮演了领导者的角色，而他本人也是非常出众的，因此在团队管理中更容易令人信服，实现了“服众”。
1956年，士光敏夫出任东芝电器社长。当时，东芝电器在业内很有名，吸引了各种人才，公司内人才济济。但是，由于员工众多，组织也比较复杂，所以导致当时的管理十分松散，大家不能全身心地投入到工作中，效率十分低下。
士光敏夫上台之后，马上发现了这个弊端。随后，他提出了一个口号：“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事则要十倍，我本人则有过之而无不及。”就这样，他以身作则，以此来激励员工，重新建立企业制度。
只有自己做到了，才能要求别人，别人才能做到。每天早上，士光敏夫都提前半小时到达公司，并且空出七点到八点的时间召集大家一起动脑思考公司的事情。士光敏夫还非常提倡节约，为了杜绝浪费，还借着一次参观的机会，给东芝的董事上了一课。
有一天，东芝的一位董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于士光敏夫已经看过了，因此决定为这位董事带路。到了约定的那一天，士光敏夫准时到达约定的“樱木町”车站，这位董事随后驾车赶到。接着，董事非常抱歉地说：“社长先生，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”原来，董事以为士光敏夫也是乘公司的专车来的。
士光敏夫面无表情地说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”董事当场愣住了，羞愧得无地自容。原来士光敏夫为了杜绝浪费亲自以身作则，不使用公司的车，而乘电车，这件事立刻传遍了整个公司，上上下下立刻心生警惕，不敢再随意浪费公司的物品。由于士光敏夫以身作则点点滴滴的努力，东芝的情况逐渐好转，从而改变了制度混乱的局面。
作为领导者，不仅要领导员工，还要给员工做榜样，用自己的行为去感染员工，让大家心生敬畏，服从上层的指挥，而没有任何怨言。所以，领导者一定要在平时的管理中注意自己的一言一行，注意在员工面前保持威严。
最有效的领导方法就是以身作则，领导者用行动去影响员工的行动，经验表明，只有这样才是最有说服力的。领导者本人出众，更容易发挥示范和带头作用，更能对团队成员起到引领作用。说到底，这种管理之道在于影响员工的心理，从而让领导者本人更有威信，最终激发整个团队的战斗力和**。
管理心理学启示
实干永远比口号更具有煽动力。领导者不应该将自己的注意力全部集中到权力上，更应该学会提升个人素养与才干，去影响身边的人。优秀的管理者一定不会一味地发表长篇宏论、沉醉于表演作秀之中而无法自拔，而应该高标准地遵守组织的各项规定，并做得更好。领导者是一个团队的“领头羊”，以身作则的力量会征服人心，能把各类人才聚集到一起，释放出强大的力量。