建立科学的研发体系，促进中小企业持续成长
企业炼好内功才是持续成长的根本推动力。大多数中小企业创业初期的快速成长往往得益于一二件新产品在市场上一炮打响，但当企业赖以发展的拳头产品由于遇到竞争对手的阻击或者因市场饱和而不再快速增长时，能否及时推出换代产品或者开发出更多能支撑企业发展的新产品，就是企业能否持续成长的关键。中小企业快速发展过程中的产品开发普遍面临下列几个严重问题：
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新产品推出时间越来越长，上市时间总是一推再推。新产品开发投入的技术人员比以前多了，但研发效率并没有提高，投入的增加并不能使新产品开发按计划完成。
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成功的新产品很少。新产品开发了不少，产品品种比以前增加了，但成功的很少，能够支撑企业实现跨越式增长的明星产品就更罕见。
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夭折的产品很多，研**费严重。企业研发投资增加了不少，研发队伍也扩大了不少，任何时候都有很多开发项目在进行，其中相当多的项目根本没有上市的机会，要么无限期延迟，要么中途被取消，造成严重的浪费。
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产品质量无法保证，产品上市后问题百出，研发队伍常常扮演救火队的角色，正常研发工作受到干扰，研发进度无法保证，研发效率低下。
为什么会出现这些问题呢？大致可以归纳为以下几个方面的原因：
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缺乏产品策划。产品立项没有经过充分的市场分析，在客户需求、产品定位、市场前景、市场竞争情况等都还不清楚的情况下，就贸然进行产品开发，自然无法保证产品的成功率。
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缺乏技术评审。产品未经充分测试和技术评审就匆忙进入市场，当客户投诉不断，研发人员纷纷出去救火的时候才发现，原来很多问题未考虑周全，如一些性能指标达不到要求、可安装性差、可维护性差等。
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缺乏产品平台。未建立起可供多个项目的共用模块和共享知识库，每个项目都是从头做起，企业产品开发缺乏可持续提高的基础。
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缺乏职责明确的产品开发组织模式。一般情况下，企业快速发展过程中逐渐明确了市场、技术、生产、采购等职能部门的职责，建立了明确的组织结构；但对于具体的项目，则往往没有建立起职责明确的项目组织，项目负责人分派任务、协调工作时困难重重，职能部门之间推诿、扯皮、互相埋怨的现象很严重，项目人员精力耗费在这些无效的工作上，造成研发效率低下，进度耽误。
如何解决上述问题，在获得规模优势的同时还能保持创业初期的灵活高效，是中小企业发展过程中必然要面对的难题。引入优秀的研发思想，重组研发流程，重塑研发体系无疑对中小企业的持续成长具有重要意义：
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建立以产品平台为重心的规划过程，将关注的重心转移到产品平台上来，强调对产品平台的规划和建设，在产品平台基础上发展产品，提高产品开发效率，缩短产品上市时间。
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建立产品决策评审制度，分阶段对产品开发进行评审，强调前期的产品策划和市场分析工作，明确前期业务计划的内容和责任主体，建立产品决策评审团队，承担业务决策的任务，在各个阶段结束时决定产品开发是否继续，决定产品开发资源投入和分配，决定产品的优先排序等。通过产品决策评审确定公司重点扶植的项目，充分评估产品的市场机会和风险，尽早淘汰风险高、机会小的项目，提高新产品成功率。
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建立技术评审制度，确定产品开发过程中的技术评审点及评审要素，建立技术评审组织；通过技术评审提高技术运用合理性，回避技术风险，提高产品质量。
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建立产品开发项目组织模式，明确职能部门对各个项目的任务，明确项目小组各个角色的任务，给予项目负责人充分的授权。
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建立配套的绩效管理制度，通过绩效管理引导产品开发人员关注产品的成功而不仅仅是功能的完善，关注平台建设而不仅仅是单个产品的开发，提高协作精神，提高知识共享程度。
建立优秀的研发体系，是中小型科技企业持续成长的关键因素之一。进行技术战略的变革
中小企业在创业之初，因技术比较薄弱，缺少技术开发的人才及研究机构，导致长期处于被动地位。为此，中小企业需要加强技术变革措施：
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创造重视技术的风气。例如引进“基准化”制度。即从每个领域或部门找出一个世界最先进企业的产品，在产品、服务、经营战略方面与之进行比较，找出自己的不足以及产生的原因和缩小差距的措施及方法。
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确定技术开发战略。一是加强自主开发体系。推行“一个公司一种产品”的制度，即重点选择一个战略产品并集中开发，争取在2～3年内使该产品成为一流产品，并在市场上占有较高的市场份额；二是技术开发战略的集中化。为加强技术开发能力，一方面适当增加研发投资，另一方面集中投资、集中攻关；三是实行技术引进途径多边化。
红塔集团的崛起最能说明这一问题：
红塔集团的前身是玉溪卷烟厂，创立之初是一个名不见经传的卷烟复烤厂。经过改革开放的洗礼和市场经济的大浪淘沙，一跃成为位居世界前列的现代化大型企业集团，被誉为“中国民族工业的一面旗帜”。
如果你不了解内情，也许会认为红塔的发展靠的是自然资源，真正深入了解你就会知道，红塔的发展完全得益于科技和管理。我们只要看看他们的经营口号———“科技兴名牌，品位求最佳；心系消费者，红塔无止境”就会明白这一点。
“科学科技是第一生产力”在红塔集团得到了集中的体现，是科技创新使红塔实现了超速发展，并逐渐形成自己的核心竞争力。从1981年购进第一台国际先进水平的卷烟机起，到关索坝工程的竣工，他们充分利用世界上最先进的资源财富和物质财富，借船出海，借鸡下蛋，在引进设备、科技上实行高起点、超常规发展战略，使企业的设备跨越三四十年，达到20世纪80年代和90年代世界先进水平，使企业成为敢与世界最先进卷烟企业媲美的现代化企业。
1981年前，玉溪烟厂生产卷烟的设备全都是20世纪四五十年代的国产烟机，远远落后于国际先进科技水平。1981年，省轻工厅指令性计划分配给玉烟一台英国产的Mk9-5卷烟机，这台卷烟机的价格虽是国产机的60倍，但卷烟能力高达每分钟5000支，而且耗用烟叶少，产品质量高，仅3个月便收回了全部投资。引进Mk9-5卷烟设备带来的高效益，使玉烟人第一次意识到只有进行高起点的设备科技创新，生产出高品质的卷烟，才能迅速抢占市场,创出自己的名牌。从此，他们步入高起点、跳跃式的设备科技创新之路。1981～1988年，先后投资5000多万美元，从英国、意大利、日本、德国、荷兰等国引进了卷烟包装、滤嘴成型机等；具有20世纪80代国际一流水平的设备85台套和两条烟丝生产线。世界一流的设备，制造出了高品质的卷烟产品。
为使企业始终保持科技优势，玉溪卷烟厂又能加大资金投入，从1993年9月至1996年6月，开始第二轮大规模的设备更新。
他们进行高起点重大科技改造，用40多亿元的企业留利，兴建了关索坝生产区，从英、美、意等国引进制丝、卷烟、包装、堆码、储存、运输等设备100多台(套)，科技装备已超过英美等国的一些著名跨国烟草公司的水平，生产流程实现了连续化、自动化、高效率；为进一步参与国际竞争，跨入世界级烟草集团做了充分的科技和物质上的准备。
引进了先进的设备和科技后，玉溪卷烟厂十分重视发挥它的效率，并在科技改造或创新上做文章。他们对卷烟设备的零配件尽量做到国产化和自我研究开发；对设备进行强制保养，采用轮修制、点检制及设备状况监测的维修、保养方法，以提高设备的完好率和利用率；根据进口设备的传动原理和其先进的控制装置，大胆改进设备的不合理部分，使其更适合我用和产生更高效率。从20世纪80年代到90年代初，玉溪卷烟厂进行了6次大的科技改造，科技革新项目共达1700多项，对进口设备重大改进20多项，其中10多项设备科技创新已被国外制造厂商所采用。在科技工程人员的努力下，玉溪卷烟厂引进设备的有效作业率从40％逐步提高到80％以上，高于行业平均水平10个百分点。
管理科学，是深化企业改革、建立现代企业制度中的重要一环。靠科学管理实现生产要素优化配置，赢得市场竞争优势，是红塔集团快速发展的重要原因之一。
1998年以来，红塔集团投资3?郾2亿元建成了国内最大的国家级企业技术中心，致力于研发消费者最满意的产品；采用以虫治虫、生物发酵等高新科技，生产出无公害、低农残的优质烟叶。
1999年6月，红塔IS09002质量保证体系通过了国家认证，并获得了英国NQA的质量认证证书。IS09002标准的严格实施，使红塔的产品质量控制得以加强，管理水平又上了一个新台阶。2002年3月1日，红塔IS09002质量体系顺利地由1994版升级为2000版。新版标准比1994版标准提高了通用性和灵活性，更多地着眼于持续改进和顾客满意，为红塔科技创新、不断满足消费者需求预留了宽阔的空间。尽管原料来自全国各地，品种不一，生产季节温湿度有异，但工艺人员通过技术手段实现了红塔所有产品的纯正性和质量的长期稳定。在ISO质量体系标准的基础上，红塔对产品的检验，从原材料入库、辅料添加、生产工艺到成品出厂，有一套比国家标准还严格的措施。他们称为内控标准，并实行质量一票否决制。
集团通过了ISO9002质量体系认证后，2001年启动ERP企业资源计划管理系统，目前正在实施ISO14001环保与职业健康体系认证。
伴随着中国加入WTO的步伐，红塔集团高举“中国民族工业”的大旗，实施大企业、大品牌、大市场战略，走国际化大集团的发展道路，参与国际竞争，为我国企业走科技和管理振兴之路树立了良好的典范。
实行网络战略
网络战略是以互联网络为媒体，以新的方式、方法和理念实施的活动，它能更有效地促进个人和组织交易活动的实现。近年来，随着互联网络的迅猛发展，世界各大公司纷纷上网，实行网上行销。全球正掀起应用互联网热。
然而在互联网带来的革命性进程中，一些中小企业管理者思想仍存在误区，认为只有跨国大企业才有可能从电子商务中获益，而且也只有这样的大企业才有跨国的生意可做。这其实是一种误解。与大企业相比，中小企业更应高度重视网络战略，这是因为：
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目前我国相当多的中小企业由于资讯科技发展不够，导致外部信息闭塞，市场需求不明，产品销售不畅。其实，国内很多中小企业的产品价廉物美，在国际市场上极具竞争力。一旦成功导入互联网网络战略，必然会有力地促进企业实现与国际市场的对接，从而从中受益。
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在互联网上传播信息，中小企业与大企业的分野已不再鲜明，一条信息只要走上互联网就立即成为全球性的信息。在互联网络里，不管信息来自大企业还是中小企业，前往所有地点的距离都是等同的一步———点击鼠标的一个动作。而且就被访问的可能性而言，中小企业的网站与大企业的网站相比并非处于劣势。
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比起报刊或电视这样的媒介，借助互联网进行信息传播不仅效率更高，而且价值极其低廉，任何一家中小企业都支付得起在互联网上创建一个网站、注册域名的费用，由于互联网具有多媒体特性，中小企业还能够借助网络技术以多种形式充分演示企业的产品和服务，同样可以进行有效的网络促销和广告宣传。
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目前，互联网使用者大多为受教育程度、收入水平较高的人士。这部分人购买能力较强，具有很强的市场影响能力，随着我国经济和社会的发展，计算机普及程度将越来越高，网络用户也将呈快速增长之势。
当然，中小企业要成功地实行网络战略，还必须清醒地认识到，互联网络间的活动是消费者占主导地位的、一个非强迫性的过程，而且是人性化的销售，主要通过信息提供和交互式沟通与消费者建立长期良好的关系。因此，成功的网络战略必须做到以下几点：
一是个性化。在当今市场经济条件下，中小企业要想获得长期的利润，关键是找到“忠诚的客户”，并向这些客户提供长期的个性化服务。因特网的发展恰恰是提供这种个性化服务的重要基础。对于中小企业来说，为客户提供个性化的服务也是其生存与发展的关键。要认真调查消费者的消费偏好，设置适合客户需要和偏好的内容，努力使企业提供的产品信息有很强的针对性；要利用网络逼真的模拟功能和互动式沟通特点，引导消费者对产品或服务进行选择或提出具体需求，甚至让消费者直接参与产品服务设计，然后再根据消费者的选择和要求及时组织生产，为消费者提供定制化、个性化产品和服务；企业网页的设计要凸现个性、特色，要有吸引力；要能留住习惯在网上“行踪不定”、“到处游**”的“网民”视线，引起他们的兴趣；还要与竞争对手有所区别，给人们以鲜明的个性化的形象。
二是虚拟化。中小企业网上战略的成功与否，很大程度上取决于“虚拟”的能力，即能使消费者在网络技术合成的图文、声像并茂的虚拟市场中有身临其境的感觉。为了取得竞争的最大优势，中小企业还可通过提高自身“虚拟”能力，使消费者能够直接“亲临”企业生产现场，参与营销各个环节，进行交易座谈等。鉴于中小企业自身的硬件与软件技术的局限性，企业之间还可以组成虚拟的企业联盟。虚拟的企业联盟可以方便地约定集体行动，由于并无实体存在（虚拟的），可避免在经营活动中一些不必要的干扰；可以通过统筹安排，重组、配置企业现有力量，形成整体合力；还可以集中宣传，以吸引全球范围内的更多的顾客。虚拟企业可以随聚随散，企业间不至于受成员企业的约束和限制，损害自身利益。
三是直销化。网络的互动性和一对一的特点，使企业与消费者之间能够很方便地直接交流，从而能够很快捷、很准确地掌握消费者的第一手资料，了解消费者的需求和市场动态。为此，中小企业要随时、经常统计消费者进企业网站访问的次数和消费者名单，直接在网上做好消费层分析，深入了解消费者的人口变数、心理变数或消费变数等资料，以便企业减少未来所需的营销研究，并做出正确的行销策略。同时，由于网络减少了许多不必要的中间环节，如店面费用、人工成本等，从而使成本费用降低。企业应当利用这一优势，积极采用低价策略，以增强市场渗透能力。企业甚至可以利用网络沟通的便捷，让消费者参与定价，即以消费者能接受的成本来定价，并依据该成本组织生产和销售，从而在定价策略上贯彻“以顾客为导向”的营销策略。
四是增值化。一是加强售前服务和售后服务，最大限度地解除顾客的后顾之忧。对消费者提出的各种问题，企业应设专人通过电子邮件以最快的速度回答；并将相同的问题归类，通过电子布告栏或在线聊天室等统一作答，以实现与消费者的双向沟通。二是要加快产品更新换代步伐。企业通过消费者迅速反馈的信息，加快产品测试过程，以及时提供满足消费者需要的产品。三是注重培养潜在的忠实顾客。如在网络上提供各种免费资讯，可从过去一味宣传产品的优点转而指导消费者对产品的全面认识，满足消费者的求知欲，借以树立企业良好形象；企业在互联网上的站点必须是正确而清楚且易于联想的，同时要使企业的站点能在相关产业的搜索引擎上易于找到；企业还要参与一些相关的行会组织，这将有助于提高企业知名度。
需要说明的是，中小企业在实施网络战略的同时，还应充分利用传统营销的固有优势，开发好传统营销。
要重视信息化发展道路。
目前，我国中小企业建立网站的企业还不足1%；中小企业中约有59%的企业没有配备计算机。走电子商务之路
互联网技术的不断革新与发展，给全球经济带来新的革命，也正在改变整个商业社会的竞争格局，令所有的企业在面临着新的机遇的同时也面临着巨大的挑战，利用Internet开展电子商务，是企业走向壮大的必然之路。
对我国中小企业来说，实施电子商务的需要更为迫切。我国中小企业在规模、资金和管理方面的实力比较弱小，电子商务则可以为企业的经营和管理打开新的局面。利用Internet赢得新市场、创造新的行销手段、参与到与大企业的竞争中来，正日益成为中小企业新的战略发展目标。企业不实施电子商务，就会失去参与新一轮竞争的资格。
实施电子商务战略，中小企业可以拥有更广阔的市场和更优良的渠道。网络使中小企业传统市场的竞争力得到加强，并拥有更多的机会将产品销售到全球各个国家和地区。他们还将拥有更紧密的市场供应链营销手段，以企业中最时兴的业务流程重组和企业重组来说，以信息流替代物流、资金流，通过信息流动可以更有效地配置资源，减少中间环节，达到企业与用户之间直接、快速的融合。已有无数的企业通过Internet和Intranet弥合供给与需求之间缝隙的微观努力，形成了一种宏观的效果，也就是让信息化起到弥合总供给与总需求之间裂痕的作用。中小企业的企业内部管理和流通也会更协同，这样，中小企业的客户服务会更便捷，企业的核心竞争力得到了加强，将有助于中小企业在市场中迅速壮大。
中小企业开展电子商务平台需要注意以下几点：
其一，就电子商务而言，传统企业都是外行，他们自己建设的公司网站在对网络特性的利用上显得先天不足。以销售本公司产品或服务为主的公司网站，只是相当于公司的“网上店面”（Storefronts）。其致命缺点在于可扩展性（Scalability）不足。除少数品牌知名度极高，市场份额较大的公司外，这类站点发展空间将非常有限。
其二，新经济“快鱼吃慢鱼”的规则要求企业学会有效整合有效资源，这是增强企业核心竞争力的必然措施。中小企业的人力、财力、信息技术实力较弱，因此在实施电子商务的过程中更需要学会整合有效资源。
其三，中小企业要为自己的平台承担开发和建设成本、市场初期宣传的巨额费用，并且要保障技术平台及时更新，这对中小企业来说不啻为一个巨大的包袱，如此则商务平台不仅不能帮到企业，相反会使企业浪费资金和时间，延误商机，丧失抢夺潜在客户的良机。因此，借助门户网站提供的网上商城实现电子商务，也就是中小企业借他人成熟的电子商务平台为己所用，成了中小企业的首选，如此才可以获得最佳的投入产出比例。
中小企业选择正确的电子商务之路，成功实施电子商务战略，不仅关系到中小企业自身的生存，还将对我国经济的未来发展产生重大影响。
附录：张瑞敏
有缺陷的产品就是废品。
每天比昨天做得更好。
只有疲软的产品，没有疲软的市场。只有淡季思想，没有淡季市场。
我的最终目标是使海尔成为一个真正的世界品牌。
——张瑞敏
[张瑞敏简介]
张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。每天在公司工作12小时以上，无节假日。出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。座右铭是：“做大事，不做大官”。松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。无烟酒嗜好。
喜欢读《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。
1984年刚到海尔，为了借钱给工人过春节不得已与有钱的朋友豪饮，大醉。
但这年春节工人按时领到了工资，还破天荒地每人分了5斤鱼。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，成立前的名字叫青岛电冰箱总厂，已亏损147万元。
15年后，海尔成为一个拥有产品包括42大门类8600多个品种，企业销售收入以平均每年82.8%的速度增长。
1998年，集团工业销售收入实现162亿元，1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
2001年，集团工业销售收实现600亿元。据全球消费市场调查研究权威机构发布的2001年全球白色家电制造商排名，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五。
目前集团冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
[张瑞敏事迹]
质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实施
海尔的崛起堪称一个“神话”。
从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。
1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。
张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点："东方亮了再亮西方"。把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。
为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。因此，每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。
“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出，直接诞生了“多元化战略”
企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。
“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导
海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。
90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定，要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。
最近，张瑞敏又提出了“市场链”理论：“市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革，其核心是将外部竞争压力转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。
张瑞敏就是这样，以不断追求创新的精神和理念，凝聚着3万多海尔员工的心。
如果说“海尔”的形象在国外还是初露头角的话，在国内，青岛“海尔”这个名字已经是家喻户晓。一句“真诚到永远”，让很多消费者都认识了它，而海尔也以真诚的服务赢得了大家的信赖。在不久前本栏目与普华永道进行的寻找令人尊敬的上市公司调查中，青岛海尔以较大的优势入选，海尔集团首席执行官张瑞敏也同时入选受人尊敬的企业领导人。那么，对“受人尊敬”这四个字，张瑞敏是怎么理解的呢？
记者：张总，这次在我们和普华永道合作的调查过程中，我们经常可以感觉到海尔是非常非常特殊的，比如，我们调查的结论是青岛海尔是目前在上市公司中唯一受到广泛尊敬的企业，得票数超过排名2到7位的总和。假如说这是一场赛跑，当你远远超过您身边这些选手的时候，您会有一种什么样的感受？
张瑞敏：我不认为这是一个非常好的结局，这不利于整体水平的提高。
记者：您认为这样正常吗？
张瑞敏：说不上正常不正常，一个过程。
记者：海尔曾经有一个很著名的广告语叫作真诚到永远，很多人都记得住。现在大家在谈到资本市场的时候，很多人又想起了这句话，这句话也同样适用于资本市场吗？
张瑞敏：肯定的。
记者：那么在资本市场上真诚这两个字应该怎样去体现？
张瑞敏：我认为它是应该是三维一体，就是员工、股民和用户。股民他希望股价要高，用户希望产品最好，质优价廉，员工希望得到更高的收入，所以所有这一些是矛盾的，但是要整合起来只有一条，就是我们把它定位的，就叫作获得有价值的。这个产品是用户需要的，可以出，希望它出的价钱来要的，如果能做到这一点，三者的利益都能得到满足。
记者：您认为您对投资者做到了这一点，但是投资者对您能不能做到这一点？
张瑞敏：能，我是真诚到永远。没有永远只是现在，现在显露的还不明显，但是至少看到了股市上有很多公司炒得非常厉害，但那都是一瞬间，昙花一现，我们可以稳定的、不断地增长。
资本市场