当人口红利、政策红利、资源红利，被我们挥霍殆尽。没有任何一个时代具有如此激烈的商业竞争，却又获得如此微博的利润。管理，已经成为当今企业最后的红利。在企业面临产业升级的华山一条道时，管理者也亟待升级自己的管理方法。
快递行业真正的核心是人，但快递员队伍是一个特殊的群体：他们出入于高档写字楼间，见惯了都市繁华，而其自身文化程度低、靠拼体力赚钱，这也会给他们心理带来反差。管理好二十几万人，难度可想而知。光这一点，就让马云佩服不已。
三天三夜讲不完的难事，用“三心”轻松搞定
顺风的壮大，伴随着员工规模的剧增。截止2014年11月，顺丰拥有员工约为28万。这28万人，大多学历不高，来自社会底层，靠双足飞奔来换取报酬。他们没有经过专业的服务技能训练，没有经过职业化的礼仪培训，而他们每天面对的都是形形色色的客户，不要说言行举止，恐怕是一个小小的眼神都足以改变客户对顺丰的看法。
对于王卫来说，这就好比在指挥一个规模空前庞大的交响乐团，而更为糟糕的是，这些人大多不懂乐谱，没有音乐知识，更没有与人合作表演过。难吗？肯定的，因为你稍有差池，任何一个小点照顾不到，就可能会噪声四起、功亏一篑。
因此，商界公认快递行业的管理的难度系数最高。宅急送原总裁陈平曾吐苦水道：“管理快递这个平台的难度和复杂性，三天三夜都讲不完。”而规模更大的顺丰，在管理上无疑难上加难。
数百亿的年销售额，同行中最低的服务投诉率、最低的人员流动率，这些都证明了顺丰管理手段的出色。顺丰是如何理顺与员工之间关系的呢？
1．有仁心，对员工倾注关爱
少年时痴迷于金庸先生的小说，其中有部短篇叫《鸳鸯刀》，书中一直在说有一个无敌于天下的大秘密，无数江湖英雄为此你争我夺！结果书的结尾出人意料——鸳鸯两刀合并，鸳刀上写着“仁者”，鸯刀上写着“无敌”，合起来是“仁者无敌”！原来，仁爱，才是无敌于武林、至高无上的终极秘密。
企业经营亦是如此。各种规则制度可以约束、限制一个人，不让他们去做坏事，却无法激发他们更大的**和工作热情，更不要说具备主人翁精神。这样的企业，是“死气沉沉”的僵化企业。
惟有管理者施以仁爱，员工才会真正对企业产生感情，他们才会真正把企业的事情当成自己的事情。只有这样，企业才是有机的、跳跃的、鲜活的。
创业之初，王卫在快递一线干了好几年。王卫深刻体会到了一线的疾苦，对快递员非常体谅，也非常照顾。2008年金融危机发生后，快递行业受到了严重冲击，不少快递企业只得采取裁人的方式“过冬”。
但和其他企业不同，顺丰没有裁员，而是选择了和员工抱团取暖。上到王卫，下到普通管理者，大家都在给员工加油鼓劲。到了年终，非但没拖欠员工们的一分钱工资，还给每个员工们发了一份大大的年终奖。
关键时刻，最能显示出一个人、一个企业的胸怀和境界。在每一刻都可能倒掉的巨大危机面前，顺丰的这种行为，已经超出了管理手段、计谋和作秀的范畴，而是一种发之于心的对员工的真真切切的爱与关怀。
一个老板，能让28万员工倾心相随，除了薪酬，一定还有其他更重要的因素。而我自然愿意相信，每一个忠心耿耿的员工背后都有一个关于爱和忠诚的故事。28万人、28万个故事，让每一个员工在顺丰找到归属感。这也就难怪顺丰员工都言之凿凿：“在顺丰工作很自豪，因为公司处处都在为员工考虑，老板时时挂念着员工。”
范仲淹讲“居庙堂之高则忧其民”。无论任何企业，管理者都从来不是高高在上的帝王，一旦你这样做，你很快就会被推下神坛。你必须忧其所忧、苦其所苦，设身处地地为员工考虑。佛曰：“爱出者爱返，福往者福来。”对于心怀仁爱的管理者，员工回馈给他的将远远超出他的想象。
2．有舍心，对员工慷慨分享
无论企业大小，最终都躲不过一个“钱”字。对于老板来说，如何获取金钱，如何使用金钱，能否舍予、散财、分享，体现的不仅是智慧和能力，更是胸襟和气度。而对于员工来说，他们之所以工作，之所以选择一个老板、一个企业，原因可能有很多，为了爱、为了梦想、为了学习、为了成长、为了实现价值，等等，但落到一点，这些都需要有或远或近的金钱回报作为支撑。
这不是世俗，而是一个人生活的需要。况且，金钱或者薪酬在一定程度上也是个人价值大小的体现。不信，问你一个简单的问题：如果得不到无论是近期的还是远期的任何回报，你还会心甘情愿地为老板、为企业卖命吗？
答案是否定的。作为老板，可能还有很多额外的收入，但对于员工来说，薪酬往往就是唯一的生活来源。
顺丰员工的底薪虽然不高，但是绩效工资非常可观。这大大激发了员工的工作热情。在员工看来，高薪酬不仅意味着企业效益好、发展前景大，还说明了企业对员工的重视以及自身价值的实现。这些都无疑为理顺劳资关系提供了助力。
员工没有后顾之忧，内心充满喜悦，面对客户时就有了好脸色、好态度。赢得了客户的好感，顺丰的发展自然也就顺风顺水。
3．有狠心，对员工能严格要求
对平庸者严格要求使其突破局限，对优秀者激发潜能使其更进一步，这同样是人力资源管理者的一项重要内容。人都有惰性，你我皆如此。在实际管理中，很多管理者和员工关系很好，因此拉不下脸不好意思去要求、监督和考核。要我说，这同样是管理不成熟的表现。
管理是种严肃的爱。如果你爱你的员工，关心他们的成长和未来，那么就要求他们、检查他们、考核他们，逼迫他们成长。若碍于情面，处处低目标、低要求，对破坏规则默许、原谅，那就只能助长他们的懒惰、自私和无知。最终，你培养出来的不是左膀右臂，而是一群职场“低能儿”，这才是管理者对员工前途、未来最大的伤害！
所以，管理者们，你想要什么，你就要求什么、检查什么、考核什么。否则，在员工眼里就是你不重视，他们就可以不在乎。
在物流系统尚不完善的时候，很多有违职业道德的行为在快递企业中时常发生。比如，有些未保价的贵重物品（如手机），会被某些内部人员“顺”走，用赔偿几十元的代价将价值数千元的物品据为己有。为了避免出现这种情况，王卫严格明确，不要说价值2000元的手机，就是只值500元的手机，只要发生这种问题，他都会不计代价地追查到底，处罚到底。
王卫认为，人性都是趋利避害的，弄清楚这点，不要说28万人，就是人数再翻几番，管理起来也没什么难的。
因此，千万不要对严格要求、监督、检查、考核存在偏见。一旦你狠下心来，制定了合适的条件，对他们进行要求、监督和检查，你就会发现，很多事情都会按照预定的方向和轨道发展，直至完成最终的目标。这个时候，受益的绝不仅仅是企业！
制度化，让散兵游勇成为正规军
打江山容易，坐江山难。多少武林高手打败了无数江湖小虾、后起之秀和奇侠猛士，在江湖的明争暗斗中取胜，最后却出人意料在武林盟主的位置上栽了大跟头。所以说，不是你有盖世武功就可以统领千军万马，管理可是一门学问。
众所周知，一个快件从寄出到送达收件人，少说也得经过6、7个人转手，管理的难度可想而知。王卫在管理上，遵循的是“制度是最好的管理”。
和大多数公司一样，每个进顺丰的员工第一件事情就是熟悉《员工手册》。很多公司的《员工手册》不过是个摆设，从未起到过真正意义，但顺丰的《员工手册》却是顺丰的“法典”，包含了顺丰的各项制度。
一提到制度，很多人第一反应就是和“限制”、“约束”之类的词汇联结在一起，似乎制度就是用来约束员工的。诚然，表面上看，单个制度的目的都是约束。但是，制度的目的和制度管理的目的是两回事。制度管理的目的是：依靠制度提升组织效率。
一流的企业都重视制度管理，用制度将一切合理的东西固定下来，同时也将一切不合理的排除出去。在这个企业内，所有成员职责清晰、流程有序、配合紧密、有章可循，其结果会使1+1远远大于2。
举个例子：同样的人数、同样的装备、同样单兵能力组成的两支部队，一支是制度管理，一支是散兵游勇，他们对阵，前者的战斗力必然远远超过后者。
联想的柳传志在十多年前曾这么说：“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。现在能找到的、说话有一席之地的，都是花了很大的力气，在研究真正的企业管理、企业运行规律的，我觉得这才是人间正道。”
远大集团的总裁张跃，对制度的推崇到了固执、甚至偏执的地步。他说：“我一直觉得一个企业最强的不是它的技术，制度才是决定你这个企业所有活动的基础。有没有完善的制度，对企业来说不是好和坏之分，而是成和败之分，要么成要么败！没有制度是一定要败的。”
面对众多的员工，顺丰采用的是积分制管理制度。《员工手册》中清楚地规定了员工的积分制度，每个基层员工都有20分的行政分和20分的业务分，大到工作守则，小到业务工作当中的礼节礼貌，触犯了制度就要扣分。例如，收派员在填表时信息错误最高可扣10分，在员工个人卫生方面如蓄胡须、穿拖鞋等也要被扣分。以前规定一名员工被扣的分数达到15分，就会被解聘。随着顺丰业务的发展，这项略显苛刻的制度稍有松动，扣分不直接被开除，而是与员工的收入挂钩。和驾驶证的扣分类似，一年后所扣的积分清零，重新从20分开始。
顺丰的很多员工对这种制度敬畏有加。因为关于扣分的规定实在是太多了，仅在礼节礼貌上，顺丰《员工手册》中就有如下规定：
（1）待人热情友好、语言亲切和善，举止稳重，处事得体。
（2)与客户及同事交谈，站立应端正，就坐要挺直，用心倾听对方讲话，讲话时语气温和，语言文明。
(3)接听电话时语气要柔和，铃响三声内必须接听电话，接听电话时应先致问候语：“您好，顺丰速运公司，我是某某”，同时应与客户亲切交谈，仔细聆听，但应恰当地掌握时间，不可长时间占用电话。说话应吐字清晰，发音准确，语调平和，语速中等，不可左顾右盼，心不在焉。
(4)进入个人办公室前，要先轻轻敲门，听到应答后再进。进入后，回手关门，不能大力、粗暴。如对方正在讲话，要稍等静候，不要中途插话，即使要打断说话，也要看机会，而且要说“对不起，打扰一下”。
(5)递交物品时，如递文件，应把正面文字对着对方的方向递送，如是笔、刀子、剪刀等利器，应把尖边朝向自己，以便对方接拿。
(6)无论是在自己的公司，还是在其他场合，在通道和走廊里不能一边走一边大声说话，更不得唱歌或者吹口哨。在通道、走廊里遇到上司或者客户要礼让，不得抢道。
(7)员工在工作时间不得边走路边吸烟，不得当众挖鼻孔，剪指甲，掏耳朵。
(8)保持个人卫生，勤洗澡换衣，并且按照公司要求着装，不得穿拖鞋、背心、赤膊。办公室男员工不得穿无袖衣服，女员工不得穿过于透视、华丽和暴露的服装。
所有的企业都是由小发展壮大的，正如武林高手的武功都不是一蹴而就，而是经过漫长的过程修炼的。一旦企业做强做大，限于精力，管理者根本没有办法去事必躬亲，而创始人作为管理者也很容易单凭个人好恶而使管理流于随意。如此一来，新员工会无所适从，而老员工又容易曲意逢迎。制度管理则能通过制定一套游戏规则来指导员工的行为规范，也更容易使快递行业当中大量的“散兵游勇”进化成“正规军”。
金钱刺激，口袋鼓起来才是硬道理
在分配这件事上，早在几千年前，孔老夫子就一针见血地指出：“不患寡而患不均”。无论江湖聚义，还是上马走镖，讲究的都是有福同享、有难同当，大碗吃肉、大块喝酒。也因此，在这样的组织里往往看起来情义比利益重要，理想比现实重要，快意恩仇比组织生存重要；延伸到具体管理中，就是信任比控制重要，忠诚比能力重要，人情比制度重要……但事情真的是这样吗？
答案恰恰相反。如果我们能够透过表象深入内里，我们就会发现，在这些江湖义气背后，无论是梁山好汉式的江湖聚义，还是唐僧取经式的梦想小分队，还是其他任何一个起义或者帮派组织，都有一些成文或者不成文的规定，目标直指权力归属和责任义务，其中最根本、也是最通行的一条标准就是：按劳分配。以唐僧师徒为例，师徒四人能力不同、分工不同、贡献不同，最终所获功名、回报也就不同。
回归到企业管理，薪酬在一定程度上也是一个分配的问题，讲究的也是勤者有其业，劳者有其得。老板在薪酬上一旦有失公允，让多劳者没得到收获，偷懒的反而占了便宜，必然导致劣币驱逐良币，企业最后剩下的必然都是庸常、投机之辈。
一般来说，企业常用的薪酬模式有如下几种：
1．独孤九剑——高弹性模式
独孤九剑为金庸笔下剑魔独孤求败所创。独孤求败一生但求一败而不得，可见其人武功之高。此功的特点是全力进攻，有进无退，用进攻导致敌人不得不守。高弹性薪酬分配模式恰如这独孤九剑，胜负成败全在自身能力，一切以业绩为导向，用结果说话。因此绩效工资在全部薪酬中所占比重很大，而底薪所占比重很小。
优点：业绩对整体薪资影响非常大，这就可以最大限度地激励员工去努力工作，激励效果明显，在不断考核中，也能达到优胜劣汰的目的；一切为业绩而战，员工目标明确，企业总体战略目标容易达成。
缺点：工资弹性幅度较大，员工个人缺乏安全感，流失率较高。同时，员工之间薪酬差距大，也容易造成员工之间各自为政，互相竞争甚至倾轧，不利于团队合作。
2．九阳神功——高稳定模式
九阳神功刚柔并济，为金庸小说中的上乘内功，练成之后内力增长奇快，用之不竭，更是疗伤奇功，可保练功者百毒不侵，防御力无可匹敌。高稳定薪酬模式和此功颇为类似——个人薪酬稳定，员工基本不用承担无薪酬、低薪酬风险。具体来讲就是，在这种模式中，基础工资也就是底薪在工资份额中所占比重较大，绩效工资所占比重小，甚至没有。
优点：工资收入稳定，员工具有较强的安全感和稳定性。
缺点：缺少激励功能，员工容易懈怠、得过且过，企业负担较重。
3．先天功——折中模式
金庸笔下王重阳修炼此功法，此功最大特点就是宜攻宜守、攻守兼备。王重阳曾在华山与当时四大高手——“东邪”黄药师、“西毒”欧阳锋、“南帝”段智兴、“北丐”洪七公相约论剑，最终凭借此功完败四人，堪称武林奇迹。这种薪酬模式和此相同，既包含绩效部分，也包含基础工资（即底薪）。
优点：既具有激励员工提高绩效的功能，又能给员工一种安全感。
缺点：优点即为缺点，两种优势并存，同时两种优势都有所缺失。
以上种种，优缺点各异，顺丰采用的就是第一种高弹性薪酬模式。在顺丰，快递员的基础薪资只有1000元左右，其他收入要靠绩效工资，也就是快递员个人的业绩和接、派单数量。在顺丰，每一单快递费中都有固定的一部分是属于快递员的，如果你有能力，接的单多，那么你就挣得多。如果你够勤奋，派的单多，那么你也挣得更多。
说相对于外部其他企业，顺丰一直以高工资著称。在顺丰，每个员工的月工资基本上在一个很稳定的水平，很有保障。员工只要努力工作便能获得满意的收入，甚至收入过万也不是什么稀奇事。
听一个朋友讲，他跟一个顺丰小伙子非常熟。前段时间网上沸沸扬扬地传，说顺丰员工的工资八千多、一万多，这个朋友好奇，就问这个小伙子：“你们顺丰，普通收派员一个月真能拿一万多？”小伙子还有些腼腆：“中关村科贸那更多呢，一个月最高的拿过两万四。”朋友有些吃惊：“这么高？”“这有什么啊，你想，我们派一个件三块钱、收一个件两块钱，在那种地方，一天派两百个、收一百个件不难吧，这一天就是八百多，一个月就能拿两万四！”
这个数字的确听起来有些吓人，但想一想顺丰员工那不要命的干法，一切也就不难理解了。我个人也经常需要寄送一些文件，在快递公司的选择上，一般是哪顺手找哪家。但有一次，顺丰的服务小小地打动了我，从此以后我总是首选顺丰。那次，因为距离计算的错误，顺丰一个小哥多收了我几块钱。我自己当然是不知道的，但一个小时候后，他竟然主动将多收的给我送了回来。细想一下，不见得是小哥品格高，而是月入约万元的高薪，不会为了几块钱冒丢掉“金饭碗”的风险。仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱，说的就是这个。
再从企业管理角度看，前面说过，在所有的薪资模式中，低底薪、高提成是最能激发员工工作**的。事实也的确如此，在顺丰员工看来，这种薪资模式已经让员工的自我认知远远超出了公司员工的范畴，做多拿多、多劳多得，他们更像是给自己当老板——正如王卫所说，员工自己的命运永远掌握在他们自己手中。因此，不需要更多的督促和管理，顺丰员工就会自动自发地加快派件速度，提升服务质量。顺丰也就因此提高了整体的工作效率，扩大了公司利润。在这个意义上，计件工资的确在员工和企业之间建立了良性互助关系，创造了双赢局面。
当然，前面也说了，高弹性薪酬模式的弊端也非常明显——员工缺少安全感、稳定性较差。那难道顺丰就没有这方面的担心吗？管理从来都是存在悖论的。哲学讲究要看事物的主要矛盾，运用到企业经营中就是“两利相权取其重，两害相权取其轻”。高弹性薪酬模式必然带来一定程度的员工流失，但从另一方面看，这也正是一个优胜劣汰的过程。
在别人一个月赚一万多的时候，如果有员工每个月都只能拿到一两千、两三千，这样的员工，即便不自己离职，恐怕企业也未必想用。而对于剩下来的那批员工，一个最简单的道理，虽然风里来雨里去，但一个月一万多的工资，你会走吗？
高手较量，胜负不在剑术，更在剑道。抛开管理的条条框框，往深里看，王卫真是一个深谙人性的高手。我们知道，管理就是管人，但管人的行为不如管人的欲望。世界上只有一件事，我们日复一日地做，一天三次地做，不觉得烦，不觉得没意思，那就是吃饭。为什么，因为有需求、有欲望。员工为什么积极性不够？为什么会觉得烦、觉得累？因为需求和欲望刺激不够。那怎么去刺激？毫无疑问，金钱最为直接、也最为有效。这也正是顺丰计件工资的作用所在，当然也正是王卫的高明之处。
讲方法、讲策略，新生代也能成为企业栋梁
加里·哈默是继彼得·德鲁克之后全球最伟大的战略管理大师，他的著作是管理人士和企业家的案头必读。哈默有一个重要的观点：19至20世纪诞生的管理思想已经不再适应快速发展的当代。关于这一点，哈默做了一个形象的比喻：
企业就像一个马戏团，而管理者和被管理者就像驯兽师和小狗一样。驯兽师手里拿着鞭子，一声呼喝，一个手势，小狗就会按部就班地做出某种动作，以期得到奖励、逃避惩罚。但是现在这种管理方法已然行不通了。管理的对象是人，但如今已经经历了民主化、信息化洗礼的80后、90后们，不再像过去的“小狗”一样听话了。甚至有的管理者提到80后、90后员工，都会为之色变，视其为“吃人的洪水猛兽”。
派送快递是一桩体力活，80后、90后是快递员的主力。和传统的60后、70后不同，80后、90后表现出了更多的个性和特点，比如，强调自我、缺乏集体意识，缺少人际理解和妥协，内心脆弱、眼高手低，贪图享受、不爱吃苦，等等。
当然，与之相对的，他们也表现出了很多60后、70后所不具备的优点，比如，他们有独立的价值观、有极大的创造性，他们学习能力强、民主法制意识强、容易被激发、兴趣广泛、自信乐观，注重公平，等等。所以，我们可以看到，现在很多80后甚至90后已经走上管理岗位，成为非常优秀的管理者或者创业者。
总之，时至今日，不管你愿不愿意，投给你简历的绝大多数都是80后、90后。如何管理这个性格鲜明的群体，早在2010年6月，王卫就在顺丰内刊中就坦言：“不同年龄就业群体对工作本身的认识和个人追求是有很大差异的，这对公司的管理提出了一个挑战。”
那么，顺丰是如何应对这一挑战呢？
1．管理因人而变
几千年前，孔子就主张教育要“因材施教”，企业管理同样如此。员工特点不同，管理方式自然就要不同。王卫认为“管理要因人而变”，他曾经这样说：“随着就业群体的改变，公司调整就业模式和管理思路的难度和紧迫性增加增强了，但值得庆幸的是，我们对此早有准备，因为我们一直坚持以人为本的管理理念。”
针对80后、90后员工更加注重公平的特点，顺丰在管理上强调奖罚一定要分明，要让员工明白企业的任何奖惩都是有依据的，即便管理者，也不能根据自己的偏好来决定。同时，考虑到这些员工内心较为脆弱，更愿意被影响而不是被教育的特点，顺丰致力于树立优秀员工榜样，通过潜移默化对员工进行正向引导。
此外，因为80后、90后员工信息化程度高，对工作环境要求也更高，顺丰也在公司信息化管理、运作以及工作环境、工作氛围上进行了改善。
最好的管理一定不是泛化的、共性的管理，而是能够因人而异，讲究方式方法，这样才能抓住人才的脉门，让人才成长，同时助力企业发展。
2．让沟通无障碍
在南京总统府纪念馆孙中山先生用过的会议室墙壁上，悬挂着一副条幅，浓墨重彩四个大字：“推心置腹”。推心置腹，其实说的就是沟通。强化沟通，也是企业文化的一个象征，更是企业凝聚人心的必要手段。当然，沟通讲究的是“通”。
在企业管理领域，有一个比较客观的说法：企业中80%的问题是由于沟通不畅产生的，而我们的时间也有80%花在了沟通上。王卫曾经说过：“当一些问题暴露反映出来，去跟踪处理的时候，我们会发现其实很多问题并没有那么复杂，只是在沟通的过程里把问题复杂化了。”
而对于这个问题出现的原因，王卫也总结得非常到位。他讲：“我们很多基层管理者是和公司一起成长起来的，对公司做出了不可或缺的贡献，但为什么还会存在这些沟通上的问题呢？这是因为当就业群体发生改变，管理模式和思路也随之进行了调整的时候，我们却没有对基层管理者进行相对应的指引，如沟通技巧的辅导等，导致出现一些基层管理上的问题。”
为了与这些新的就业群体之间的沟通更顺畅，顺丰专门开设了沟通渠道，在总部层面，还设立了专门的投诉热线。同时，为了不断完善沟通机制，规范问题解决方式，顺丰还研发了一些管理工具，比如信息反馈工具，通过这个工具让个人需求动态都通过系统跟踪反馈出来。除此之外，为了从根源上解决问题，顺丰还强化了对员工沟通能力和沟通技巧方面的培训，以便从人的角度更好地解决沟通的问题。
3．让最好的员工最快地成长
如今，同样的职位，几乎所有的小企业给员工的钱都比大企业多，但是却仍旧招不到人。为什么？因为小企业没有成长，没有空间没有爱，没有文化也没有培训。
有人说好爸爸、好妈妈都是一所好学校，其实好企业、好领导也应该是一所好学校。在这所学校中，有最完善的人才培养机制，让员工觉得进入这样的企业，不仅能收获金钱，还能收获知识、技能和经验。对于员工来说，他们也会从自身发展的长远考虑，更愿意融入这样的企业学习、成长。
80后、90后员工，最有冲劲、也最有未来发展的无限可能。为了让人才更好、更快地成长，顺丰制定了一系列的人才培训计划。比如将基层管理岗位需求清晰化，并配套设置相对应的技能培训，然后传授给基层管理者，教会他们如何驾轻就熟地工作，以便服务好一线、二线员工和客户，将这些管理知识、技能的价值发挥到最大化。
此外，顺丰还出台了一些相对应的认证和课程，所有顺丰内部员工，只要具备升职条件，就可以根据自己的发展方向去选择相应的课程，取得管理资格认证。最后结合其他方面的考核，决定晋升申请是否通过。
而这些其实都基于王卫的一个理念——员工是因，企业是果，只有员工们成长了企业才能够成长。同时，个人的成长不靠关系，命运只掌握在自己手里。因此，最好的员工理所应当地得到了最快的成长机会。
4．科学地完成价值观落地
企业是什么？企业就是一群有共同目标和价值观的人在一起，通过产品或服务，赚取利润、实现价值的集合体。价值观是所有一切的前提。所以，蓝色巨人IBM有条规定：不管你进来之前是什么颜色，到了IBM，你必须是蓝色的。
如今的80后、90后，物质生活极大丰富，单纯地用经济手段管理他们几近不可能。所以我们经常可以看到员工对企业认同感差。而在这方面，价值观具有天然优势。如果企业能够将自己的价值观灌输到每一个员工的心中，那么员工的归属感、认同感和稳定性势必增强。
是的，价值观很重要，但同样的，价值观这几个字也很虚无。对于企业来说，如何才能完成价值观的落地呢?
王卫的用人标准中有一条叫“价值观决定去留，能力决定上下”，足见其对价值观的重视。为了完成价值观的落地，王卫在顺丰内部进行了专门的培训和宣讲，并进行定期评估，甚至将价值观细化到员工日常工作中的言行举止上，进行考核。而对那些在评估中不达标的员工，处理结果要比个人业绩不达标严重得多。
企业管理发展到今天，业内已经逐步达成了一个共识，那就是没有管不好的员工，只有不会管的管理者。80后、90后虽然有其自身独特的个性，却也可以给企业的未来发展带来更多、更大的可能。如果企业管理者能够恰如王卫一般，讲方法、讲策略，80后、90后以及未来的00后，都将成为你企业的栋梁。
员工流失率高是病，但可以防治
2009年，顺丰的员工达到6万。他们的工号是挨着排的，排到220000了。也就说，顺丰成立的十多年中，员工流失了16万。毫无疑问，这是一个一个令人恐怖的数字。
与其他行业相比，快递行业的职业荣誉感较弱、作业环境较差，因此一线员工的流失率始终居高不下，而行业的快速发展促使人才需求量越来越大。这是很多快递企业人力资源部门不得不面对的双重挑战。
和众多快递公司一样，顺丰在高速发展中也遇到过员工流失率高企的问题，其员工流失率甚至一度达到50%左右，很多项目和计划落实到人力上时都有些捉襟见肘。
不突破人力资源流失过大的瓶颈，王卫纵然有三头六臂无法支撑偌大的顺丰帝国正常运转。于是，顺丰提出了“帮助员工成长，解决员工后顾之忧，让员工更愉快地工作”的口号。顺丰人力资源总裁陈启明曾这样对记者说：
人才在良好的环境下能够得到更好的发展，我们构建了优越的人才环境，在招培管评、薪酬、激励、职业生命周期等方面融入对员工的思考。
员工都希望通过适合自己的发展路径去实现人生目标，我们要做的是在畅通的人才发展渠道里帮助他们快速地达成目标。根据员工的性格和意愿，同时启动管理线和专业线两条发展通道。
业务扩张引得大量来自不同工作背景和国籍文化的人才涌进顺丰，“兼容并包”的人才文化让他们得以适应并生存下来。
在顺丰这样的劳动密集型企业里，人性化的关怀也是吸引人才的因素之一。我们围绕“医食住教”这些实际层面关怀员工，与医院、企业、政府、学校进行沟通，帮助员工获取相关资源，以解决各类人才的后顾之忧。
顺丰打造了完善的内部培训体系，包括企业文化与制度培训、管理培训、专业培训等，顺丰还提供了E-Learning学习平台等资源，鼓励员工在企业内得到全面发展，为员工提供自由、公开、广阔的发展平台。
此外，顺丰实行的“千里马”人才培养机制，坚持从内部选拔人才。员工通过内部选拔、培养、考核，可以从最基层的收派员一步步成长为VP。通过这个机制，点部主管有90%以上都是普通员工升上去的，分部经理这个比例达到80%～90%，高级经理有70%左右，区总经理的比例也高达60%～70%，甚至还有达到更高层级的。。
甚至就医难的问题也替员工考虑到了。顺丰联系医院为员工建立快速通道，获取更多的医疗资源，例如体检、重病救助。年轻员工租、住房的压力非常大，顺丰积极地与当地政府沟通，获得相关政府资源，为员工谋求更多支持（比如廉租房）。
对于个性突出的90后，顺丰也改变了“做不好就批评”的管理模式，开通包括内部吐槽BBS在内的许多沟通渠道，希望企业文化可以包容、鼓励90后大胆地提出自己的意见。
在招聘是，顺丰会有意识地招一些家庭条件欠佳的员工。考虑到有些新进员工无力购买电动车，顺丰推行“用者拥有”计划，为所有员工免费配备电动车，希望给家境差但愿意通过劳动挣钱的员工提供机会。
从以上细节可以看出，顺丰对员工付出了最大的诚意。当然，员工也对顺丰回报了最大的忠诚：
顺丰集团目前员工总数约为28万人，其中一线收派员占比近60%；
在人员流动率平均高达70%的快递行业里，顺丰的员工流失率仅为不到30%；
春节收假，顺丰的员工报到率连续五年达90%以上。
适度的员工流失，可优化企业内部人员结构，使之充满生机和活力。但过高的员工流失率会让企业不堪重负。人力资源成本并不是每位员工的薪酬可以衡量的。包括作业成本、管理成本、办公费用成本、培训费、招聘费等。像顺丰这类正规的大公司还有奖金、养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险等各项费用。如果员工工作效益和成本不成正比，企业的损失将是很大的。
拿人力取得成本来说，当招聘会的规模越来越大，人员基数越来越大时，面谈的次数也会相应增多，招聘成本也随之上升。如果新招聘的人员短时间流失，企业又会增加填补空缺的时间、其他人员的聘雇成本等。即便是内部调换员工补充，从一个岗位转到另一个岗位，或从一个部门换到另一个部门期间，也会产生员工档案交接成本，因熟悉工作、产生错误等诸多因素而带来成本的增加等。
另外，员工离开企业或多或少都存在对企业一定程度的不满，他们可能会自觉或不自觉的做出不利于企业的言论，在员工内部传播会引起人心不稳，扩散出去会破坏企业名声。
一般来说，本土企业在10%以内的员工流失率（一年）属于正常。以业务为导向的公司或团队，则可以将尺度放宽到20%。在大多数中小企业里，流失率超过30%甚至50%。
因此，面对员工的流失，企业经营管理者要尽到自己留人的责任。
让员工拥有参与感
纵观中外企业，无外乎三重境界：第一重，经营财物——为金钱而战，财聚人聚；第二重，经营事业——为事业而战，用事业凝聚人心；第三重，经营精神——为精神而战，用精神聚众！任何企业，最后跟人比都是精神的高度，而员工一旦进入企业的精神道场，也就真的成了和企业共担命运的人。而要做到这一点，首先要做的就是让员工拥有一种参与意识，形成一种参与感。
世界上的事情大致可以分为两种，一种是自己的事，一种是别人的事。毫无疑问，我们做自己的事的时候，会投入十二分的热情，我们关心过程、在意结果。中国历史上，有很多轰轰烈烈的农民起义，起义者们原本手无寸铁，最终却能推翻一个拥兵百万的大王朝。为什么？因为如果他们不参与不主动，就可能被世道逼死，成王败寇，自然会尽自己最大的努力，即便流血牺牲也在所不惜。
经营企业同样如此。企业不是老板的游戏，而是大家共同的平台。顺丰拥有员工二十多万，想要凝聚起这些人并非易事。并且，考核、监督、制度、奖惩这些在其他企业可能奏效的手段在快递企业却可能收效甚微，毕竟你可以考核员工是否24小时将快件送到，却无法考核他们送货时的表情和眼神；你可以考核他们送了多少货，却无法考核他们是否真的竭尽全力在维护公司的形象。
那么怎么办？只有让员工拥有参与感，他们才能发自内心地觉得是在做他们自己的事情，才能投诸更多的精力和心力。那么，在这方面，顺丰是怎么做的呢？
1．把企业的梦想变成大家的梦想
很多人都曾问过这样的问题，“什么方法最省钱又最能打造高效团队？”我的答案是：“没有什么捷径，如果一定有那就是梦想！”宇宙万物中，再没有任何一种力量能比梦想更能激动人心，更具爆发力。
侠之大者，为国为民。郭靖的梦想是据守襄阳，捍卫汉人江山，但仅仅依靠个人的力量并不够。怎么办，只能把这个梦想变成所有襄阳百姓的梦想，大家众志成城、殊死抵抗，打退蒙古铁骑多次进犯。
如今，每个企业也都有自己的梦想：比如做大做强、百年老店、基业常青，等等；每个员工也有每个员工的梦想：发展平台、物质回报、自我实现，等等。那么怎样把员工的小梦想融入企业的大梦想，筑造大家的企业梦，让员工产生参与感，进而爆发**和干劲为我所用，也就成了所有企业都需要考虑的问题。顺丰无疑是一家有梦想的企业，而王卫也是一个拥有艺术家气质的的领导者。
在一次内部讲话中，王卫提到：“企业跟人一样，如果能有一些理想，做事的态度和结果可能就会完全不同，而营业额可能是水到渠成的事。”人有梦想，才会有追求，这是王卫的原话。
他也曾讲过，顺丰能不能成为中国民族快递业的骄傲，能不能打赢与国外对手的保卫战，这些也许到了最后都不重要了，重要的是让大家看到——“在中国的速递行业中，曾经有这样一批顺丰人，手牵手，心连心，一起努力过；曾经有这样一家叫顺丰的民营企业，能让对手感到可怕更可敬！人可以输，但不能输掉尊严；死随时都可以，但要死得有价值——战死，好过做俘虏！”
这样的话，在激励人心的同时，也能凝聚人心。好的老板，不是拥有一个恢宏的梦想并实现它，而是有一个恢宏的企业梦，这里面有自己，有管理者，也有普通员工，然后带领大家一起去实现它。这样的人，不仅仅是管理者，更是领袖。而员工，因为大家的梦想连在一起，企业的梦想关系着自己的梦想，自然也就更容易产生参与感。
2．给员工一个看得见的未来
员工为什么愿意跟着你干？给钱、给爱之外，还要给未来。狮子的梦想是草原，绵羊的梦想是草，但甭管员工梦想是大是小，经常吊着胃口就是得不到，狮子和羊都受不了。所以，中层管理者在传播愿景和梦想时，也要因人制宜地给予员工一些看得见的前景，这样他们才能更有动力，企业的梦想才能越分越大，员工的参与意识才会越来越强。
有个小伙子，大学毕业，本来想做一个专业技术和管理水平都过硬的职业经理人，最终却成了顺丰北京的确的首个大学生快递员。第一个月，小伙子拿到了700元钱，租不起房子，在公司打了地铺。第二个月，小伙子拿了3000元。但虽然工资涨了，小伙子却开始谋划着要换一份工作。毕竟，谁也不想一辈子当个快递员。
有一天，公司总部传真过来几篇文章，小伙子看了，没想到这却成为命运的转折点。文章谈的是顺丰的未来，以及顺丰员工的未来。文字朴实无华，小伙子却感受到了一种诚意。文章的署名是“王卫”，后来他从同事口中得知往往就是自己企业的掌门人。
从那之后，小伙子改变了自己的态度。他不仅决定不走了，还干得更卖力了，因为他觉得王卫是一个干大事的人，跟着这样一个老板、在这样的一个企业工作有前途。事实也的确如他所想，顺丰在王卫的带领下飞速成长。而这个小伙子也从普通的快递员一直干到了高级经理，整个背景地区都归其调控。
员工为什么愿意留在一个企业？为什么愿意卖命干活？因为他知道自己是企业的一份子，只要自己参与进来，这里就有他的未来，就有无限的发展可能。
为了从内部选拔人才，顺丰曾经提出了过“千里马”人才培养机制。通过这个机制，点部主管有90%以上都是普通员工升上来的，分部经理这个比例达到80%～90%，高级经理有70%左右，区总经理的比例也高达60%～70%，甚至还有达到更高层级的。
当你把一个明晃晃的前景摆在员工面前，并让他觉得通过自己的努力能够实现的时候，他自然会爆发出更大的参与热情，因为，这是他自己的事情，他比任何人都想做得更好。
3．参与管理
刚成立的公司往往人人都有参与感，人人都会尽心尽力哪怕拿的钱不多，为什么？因为他们觉得自己是和老板一起奋斗的人，他们最珍惜的就是曾经参与了管理和决策，贡献了自己最大的价值，献智献策开发新产品，走南闯北拓展新市场，左冲右突打败竞争对手，他们是参与的主体，而不是仅仅被告知应该去做什么。这就是员工参与感的一个来源。
人一旦被赋予使命，就会自动自发、积极主动，就会勇敢无畏、执着坚持。作为快递企业，和客户对接的就是快递员。他们最了解客户，最清楚客户需要什么样的服务。在顺丰看来，二十多万员工，就是顺丰的眼睛和耳朵，他们不仅能送货，还能倾听员工需求。因此，顺丰始终在通过这一途径倾听客户需求，最后让快递员的提议变成更好的、更新的服务。
除此之外，顺丰内部也有规定，公司任何一个员工，如果发现管理者有违规行为，都可以直接向总部集团审计检查委员会进行投诉和举报，而一旦发现情况属实，管理者就会立即被解雇，并追究相关责任。
企业是大家的，任何一个人都有责任维护它，让它变得更好，这就是顺丰的逻辑，同时也是其提升员工参与感的一种重要方式。一个企业有多大的凝聚力，就可以让多少员工愿意参与其中。而所有人携手并肩，创造出来的将不仅仅是一堆堆令人拍案叫绝的数据，还将创造出用数据和金钱难以衡量的恒久价值。
让最可爱的人有尊严地活着
人才是企业生存和发展的唯一主语，任何时候，成就企业的都是人。昔者，秦“招贤异国，委以重任，尊之于高位，终并六国，一统天下”；刘邦成就大业，皆因其礼贤下士，重用且相信人才——他请张良为军师运筹帷幄，请韩信做大将冲锋陷阵，请萧何做丞相主理内务；李世民求贤若渴成百世基业，后发出“帝王之为国也，必藉匡辅之资”的慨叹，史学家司马迁也曾有言：“秦用商君，富国强兵；楚魏用吴起，战胜弱敌；齐威王、宣王用孙子、田忌之徒，而诸侯东面朝齐。”……
清朝雍正皇帝曾言：“治天下唯管理，管理之道在于用人，除此，皆末节也。”任何一个组织，手中有人，心中才能不慌。企业同样如此，让最合适的人去做最合适的事情，事业自可大成。
对于顺丰来讲，二十几万员工就是其发展的最大基石。工作在一线的派件员比管理人员对客户更为熟悉，也更加能表现这个企业对客户的态度。顺丰的派件员也没有辜负老板王卫的期望，以熟练的技能，积极的态度，良好的服务，强烈的责任心，为顺丰积累下了最为广阔的口碑和市场基础。
如果说快递企业更像是古代的镖局，那么他们就是一个个独自上路的“镖师”，保卫着客户的财务，也保卫着企业的利润和荣誉。因此，恰如王卫所说，他们才是顺丰最可爱的人。而在回答为什么要做企业、要做顺丰这个问题时，王卫的回答时，要让这批最可爱的人“得到有尊严的生活”。
那么，王卫或者说是顺丰是怎么让员工得到有尊严的生活的呢？
1．感恩员工的付出
如今所有的企业都在强调感恩，但更多的时候我们都是在要求员工感恩，感恩企业、感恩老板，渐渐地，老板也认为接受员工的感激和回报理所当然：“我给了你一份工作，我给你交五险一金，你凭什么不感激我？”“没有我，哪有你的今天？”……我见过太多这样的嘴脸，说实话非常反感。
李世民讲：“水能载舟，亦能覆舟。”对于国家来说，君王就是舟，老百姓就是水。而对于企业来说，员工就是水，老板就是舟。员工能成就一个企业，也能毁掉一个企业。所以，到底是谁更应该感恩谁，不言而喻。
一个员工在社会上是否有尊严，首先就取决于企业对他们的态度。王卫非常懂得这个道理。在顺丰整个管理体系中，有一条对管理者的要求就是必须要下基层体验生活，一方面了解企业一线最实际的运营情况，另一方面也是为了体会一线员工的辛苦。甚至刚进入顺丰的员工，无论学历多高、年纪多大、资历多劳，都要从基层做起。
例如某一支部的组长，从大学毕业来到顺丰参加工作，连续五年，每天除了基本的工作外，还要亲自参与分件、搬货、整理报表、拜访客户、维护客户关系等工作，工作十分繁琐，还要承担着整个点部的收派时效、服务投诉、业务量等众多的考核压力。
而王卫作为最神秘的人，也会经常出现在各地的派送点，不仅“体察民情”，甚至走上一线，亲力亲为。当然也正是在这个过程中，王卫更加体会到了一线疾苦，因此，心中有了想法，一定要让这些最可爱的人更有尊严地活着，甚至他还将其写进了企业目标里。
2．给予员工更好的待遇
活在世间，谁都不能免俗，有钱未必能得到一切，但没钱必然寸步难行，更遑论什么有尊严地活着。对于员工来讲，赚钱的意义，除了消除壁垒，拆除物质设下的障碍，获得更广阔的世界之外，还在于证明自己的价值之外，让自己更有尊严、更有底气地活着。这个过程也是人生重要的组成部分之一。
因为在员工的想法中，薪酬还代表了个人身份，社会地位，以及在企业中的工作业绩，甚至代表了个人的发展潜力，能力和品行。心理学研究也已经表明，当一名工资与岗位较低的员工通过自己积极表现、努力工作，提高了岗位绩效以及争取到更高的岗位级别时，他会体验到由于加薪和升职所带来的价值实现感以及被企业尊重的喜悦，从而更加努力工作。
有智慧的老板虽然自身不缺钱，却能由己及人。王卫一线快递员出身，也曾经过过苦日子，比谁都明白金钱之于家庭、之于生活、之于人生的重要意义。因此，他不为赚钱而做企业，却愿意把这些钱以薪酬的方式分享给员工。当然，这部分内容在前面已经介绍过，在此不做赘述。
3．满足员工获得尊重的情感需求
马斯洛需求层次理论中，获得尊重的需要已经位列生理需要、安全需要、归属与爱的需要之上，成为仅次于自我实现的需要的较高层次的需要。也就是说，很多时候，对于员工来说，你给他吃，给他安全，给他归属都不能更好地去打动他，甚至还会给他带来不小的负担，唯有尊重，才能获得存在感，才能让他更好地融入到企业中，最后为整个企业而拼命。
在说顺丰员工拼命精神的时候，曾经提到过有两名顺丰员工在送货途中身受重伤，但是救护车来了之后，仍旧坚持不上车，非要等到公司派来救援车，货物都搬到救援车上之后才接受救治。
而王卫虽然在表彰大会上表扬了这两名员工的这种拼命精神，却也说了一句话：“在顺丰快递，做任何事情都不能将生命作为代价，我不希望你们这么干。”
众所周知，快递员学历水平和社会地位都比较低，因此一入快递行业几乎就被当成了运送货物的机器。而王卫绝不希望他的二十多万员工都只是按照标准流程操作的机器人，他希望他们都能尊重别人，同时也能尊重自己，尊重自己作为人、而不是机器的尊严。因此，他不仅要求员工不能以生命为代价，而且鼓励员工进行思考、有所追求，形成正确的价值观和态度。
对于这些曾经身处社会底层的基层员工来说，这无疑是另外一种意义之上的尊严的满足。
大清国孝庄皇太后对康熙说:“孙儿，大清国最大的危机不是外面的千军万马，最大的危难，在你自己的内心!”经营企业就是经营人心，危难之中的大清集团最高管理者靠什么翦除鳌拜、平定三藩、收复台湾、远征葛尔丹？四个字：以心换心。
同样以服务著称的海底捞有句名言：“管理层感动10名顾客，不如去感动5名员工，因为受感动的5名员工绝对不止感动10名顾客！”调查也表明，员工满意度每提高3%，顾客满意度就会提高5%，而利润可增加25%～85%！
的确，客户是左手，员工是右手，员工不满意，客户就不可能是上帝。而我们，只有像王卫一样服务好我们的员工，让我们的员工有尊严地活着，我们的员工才会服务好我们的客户，才会知道如何更好地尊重我们的客户，最终，我们的客户才会服务好我们的利润。我想，这个道理值得我们所有企业老板们铭记在心。
做有修炼的“出头鸟”
虽然早已是国内最大的民营快递公司，但顺丰始终对外界保持着一层神秘的面纱。这种神秘感源自一种刻意的低调，其创始人王卫极少接受媒体的采访，也从来不在镜头前大谈成功学、管理学。
然而越是神秘，公众似乎越是感兴趣。王卫的内部讲话屡屡被整理成文字，挂在网上，以供大众学习。在2014年9月初，王卫的一次内部发言被许多网站转载。以下为王卫名为《做有修炼的“出头鸟”》的讲话之全文——
曾经有人问我，现阶段顺丰面临的最大问题和最需要的分别是什么？在我看来，最大的问题是人才缺乏；而最需要的，则是精细化管理。
最近两年公司的发展速度太快了，增加了很多新业务，产生了很多新岗位，而要用有限的资源去满足无限的需求，在人力资源层面总感觉有点捉襟见肘，而且在短期内恐怕也很难改观。另外，顺丰之前一直是做标准快递的，现在开始谋求多元化发展，相当于在原来的基础上又伸出一条腿往前迈了一大步，在这个过程中会不会影响原来那条腿站立的稳定性，对于我们来说也是一个考验。
这个考验除了人才，还包括管理机制、企业文化、信息系统等方方面面。近年来，有很多电商快递企业在积极创新、谋求跨界，其实也都会面临同样的风险和问题。我相信在这方面，很多企业负责人的感受和我是一样的。
1．精细化管理突破发展“天花板”
顺丰之前的高速发展主要是靠一整套机制(包括收派员的计提考核等)来推动的。坦白说，这套机制比较粗放，在前期市场大发展时是比较有效的，但是走到现在，这套机制已经遇到“天花板”了。而要如何突破这层“天花板”，我认为要靠精细化的管理。这个精细化的管理，包括我们的制度流程、管理者的思维模式、管理的方式方法以及信息系统等等，都需要再上一个新的台阶。
今年，公司的用工规模将突破30万人。在我看来，30万是一个瓶颈，超过这个数字，人员管理的难度将超出我们的想象，对于公司各个管理层来说都是一个很大的挑战，必须慎重对待。
现在我们在公司内部积极推动一些新的管理模式、组织架构调整、提升管理方法论、优化更新信息系统，以期更贴近新一代的互联网思维。比如，我现在已经慢慢习惯用手机来办公，每天在上面审批很多方案流程。当然，这个只是针对具体问题的操作手段。我们真正要推广开来的是从管理当中去发现问题，把员工在日常工作中所面临的所有问题都提炼出来，纳入一个闭环管理系统，通过相应的沟通机制和平台适时解决。这方面的工作现在才刚刚起步，还有很多机制需要建立，同时也还有很多流程需要优化。我希望最终达到的效果是能够真正降低员工流失率，或者是能够让员工充分感受到公司对他的关怀，同时整个团队的氛围也越来越好。
当然，我倒不是说我们现在的员工流失率有多么大的上升，但是也没有呈现出下降的趋势，或者说下降得不够明显。我认为真正好的企业应该对员工有很大的吸引力，人员流失率是呈逐年下降趋势的。接下来我希望我们顺丰能够做到以下两点：第一，进来的员工能够留得住;第二，留下来的员工不后悔自己的选择，工作中没有怨言。
2．磨合发展，相融共生
近年来，由于公司的发展需要，我们也从外部引入了不少优秀的人才。
但是，任何一个成熟的有历史的企业，都会面临一个人员磨合的问题，那就是后进来的人，怎么把外面先进的管理理念、工作方式或者是好的技术有机地融入公司，并且和公司原班人马配合默契。包括一些发展得很好、引领行业的企业，也或多或少地会存在这方面的困惑。比如目前国内的一些互联网公司，都有一套属于自己的独特的企业文化，这套文化可能也为其公司的发展立下汗马功劳，但是对于后来空降过来的人员来说，要完全适应这套文化，就需要一个磨合的过程，可能中途磨合得不好，就自己走掉了。
我们该怎么看待这个问题呢?我认为这是在考验整个公司的文化、机制，还包括公司管理层对引入新人员、新技术的信心和决心到底有多大。当然，与此同时也是在考验整个团队的素质到底怎么样。如果你的企业没有准备好相应的机制、文化，同时引入人才的决心也不是很坚决的话，那还不如不要引进了。因为就算引进来了，其结果也只会适得其反，新的东西吸收不了，新旧之间还会产生矛盾，难以融合。更可怕的是，会让外面的人对你的公司产生负面评价，最终让优秀的人才对你敬而远之。
还有，就是在引进外部人才的过程中，可以考虑单独孵化一些岗位环境，让这些人先去那里慢慢调整，逐步融合。这个新环境最好不完全是主体内也不完全在主体外。在这里，他既可以慢慢适应公司的大环境，又能赋予其一定的自主权让他发挥带来的新东西，真正做到内外兼顾，相融共生。
我相信任何一个人进入一家新的企业，他之前肯定是做好了各种权衡和心理准备，才最终下定决心的。如果后来那个人没有真正融合进来，不排除有他自己的原因，但主要责任肯定还是在于企业。
3．挑战是一种“修炼”
从今年开始，我个人有一个很大的变化，那就是无论是对于工作上遇到的一些困难，还是别人对我的一些挑战，我都把它当成是一种修炼。给我带来挑战的人我会送他一个称号——“教练”。为什么我会这么看得开呢?因为我觉得这样做了之后，整个人感到很轻松，也有很多提升，因此我很乐于接受“教练”们带给我的鞭策。
现在在都市生活的人，出门开车很容易遇到擦碰，如果你火气盛，就会下车和对方理论，几句不和就可能会吵起来，接下来吵红了脸就可能会大打出手……但是如果你转换一种思维方式，你把这个人当成是来考验你的——考验你的耐心和修炼是不是达到了一定的水平、境界，就好像我们的“神秘客户”测试，你就不会生气了。当你心平气和地处理完整件事后，你可以很高兴地对自己说：“嘿，我今天又过了一关，修为更精进了!”
其实在工作上我们也应该秉持这种态度。上班遇到的压力、竞争对手带来的挑战，我们都可以把它当成是一种修炼。这样你在工作中就不会感到有太大的压力，也不会感到很苦恼，而是用非常积极的心态争取尽快把这些关卡都过了。这样，你既是在工作也是在修炼，而且整个人会觉得很开心。
不管是在工作还是在生活中，遇到挑战、不顺，很多人都会觉得别人是专门冲着自己来的。其实，越是冲着你来的人，越是能给你的人生成长带来助益。很多人说要感谢曾经帮过自己的朋友，但是在我看来，我们更应该感谢那些挑战、打击、坑害过自己的“敌人”。因为朋友不会推你下火坑，一般推你下火坑的都是“敌人”，也即是“教练”。
如果你在火坑里带着怨气就这样呜呼哀哉了，那最后真正害了你的人不是别人，恰恰是你自己;但是，如果你在火坑里面熬得住，同时还能够振奋自己，重新爬出来，那你就不会变成“烤鸡”，而是成为“凤凰”。到最后成功的那一天，你还要不要生那个人的气?我觉得你应该感谢他。感谢完他之后你会发现，原来所有来“对付”你的人，其实都是能够帮助你提升自我的人。
人生，就是一场修炼。在短短几十年里你就是要修这个，不把这个修好，你每天都会埋怨别人，沉浸在自己的烦恼当中解脱不出来。而把这个修炼“通透”了，你就能做到“百毒”不侵、百折不挠，同时也能够从内心解脱自己，获得真正的自在和快乐。
4．在顺丰要争做“出头鸟”
其实前一段时间我也很苦恼，感觉这个社会太有挑战性，发展节奏太快，担心自己和顺丰跟不上，因此有很大的压力和很强的危机感。但是，如果我们反过来想一下，那不是又有机会让自己去锻炼提升了吗?这个锻炼不只是思维、能力层面的，还包括可以让你从内心深处修炼到更高层次。但是，如果你害怕挑战、改变，不懂得修炼自己，只知道抱残守缺，固守在自己原来的一亩三分地上，被淘汰恐怕也是迟早的事。
其实对于我们每个人来说，不管别人对你有什么样的要求，最终还是得过自己那一关。人家要求什么你就给什么，那你究竟是在为自己生活还是为别人生活呢?顺丰走到今天已经21年了，我一路都认为自己要过自己的关，而不是要跟谁去做交代。当然，我要跟所有员工做交代，这是另外一个层面的问题。就拿我们的日常工作来说，你说我们的工作要做到什么程度才算OK?人家要求60分，你做事就绝不超过61分?这个态度是不行的，你要自己对自己有交待，不管人家有没有要求，你交出来的东西起码要有80分。这才是我们做人做事应该具备的态度和素养。
顺丰现在有一个很有吸引力的地方，那就是近年来爆发式的发展给员工提供了很多机会。但是机会摆在那里，是不是都能把握得住，我就要打一个问号了。我想对广大员工说的是，你不要老是问公司想要你做什么，你能不能看到一些特别的东西，自己主动去做或者建议公司去做?
公司的同事，从大的方面可以分为两种：一种是没有收到指令的时候就只会坐在那里耗时间等待，还有一种是即便没有收到指令他也会自己去寻找机会。有些同事会主动去做一些看似不属于他职责范围内的工作，结果给自己带来新的机会，让他在公司的发展更上一层楼。这样的案例我见过不少。这种习惯于“没事找事做”的人，你说他是吃了亏还是占了便宜?那些习惯于等待别人给出指引才行动的人，倒是乐得轻松，但是最终是吃了亏还是占了便宜呢?
我想说的是，机会是自己争取来的，而且永远只会给有准备的人。
一直以来，在顺丰不存在“枪打出头鸟”的情况，从来没有人因为创新出错，或者是在某一个领域敢于冒出头，而受到惩处或打击。我们手头的资源，也都会倾向给那些做事积极，敢于争取敢于付出的人，我们鼓励每一位员工积极去做“出头鸟”。
具有冒险精神、敢于创新、敢于承担，这才是我们顺丰文化和顺丰精神所推崇的。