△要法治不要人治?
创业期过后,企业步入了守成期,这时候“制度化”便成为大家最喜欢谈论的话题。国家要求制度化。企业也努力迈向制度化,似乎只要制度化,任何问题都可以迎刃而解。
的确,制度化有助于组织在运行上步入正轨,奖惩升迁均有固定标准,不受主管或领导者好恶之影响,成员可以在本位上朝一定目标努力工作,组织也能在一定范围内稳定发展。因此,一般也常以“要法治不要人治”来强调制度化的利益。
但是,处于制度化组织内的成员,也很快感受到制度化产生的问题。一切都步入正轨后,组织对环境变化的适应力也逐渐迟钝,尤其较为庞大的组织,内部协调的会议常成为主管最重要的工作之一。在僵化的组织体系下,专业化的技术官僚代替了原先打天下的草莽型功臣。技术官僚最大的特色是追求效率化的理性态度。对他们来讲,一切都有目标,一切都依规定。也因为如此,他们的感性细胞逐渐衰退,对外界的变化视若无睹,只在体制内追求他们的经营目标。
不单是制度化下的官僚体系不断僵化,连领袖人物也变得平凡:英雄消失了,人才不再耀眼。个性温和、不特别喜欢自我表现的领袖,成为各部门的重要干部,最高领导者也不像创业者那样宽容与积极,他们比较讲求权威,讲究规范,希望一切能在稳定中运行及发展。
在以往变化较缓慢的时代,制度化后的僵化尚不至于立刻产生严重的问题,经常要经过相当长的时间后,组织和时代环境间的隔阂,才会严重到完全无法调适的地步。此时领导阶层成了僵化的当权阶层,愈来愈多的无权阶层也开始和领导者展开斗争,天下大势合久必分、分久必合的道理,便在于此。
但现在社会变化速度加快了,过去的20 年,等于以往近500 年的变化,短短的两年内,可能也有如同过去20 年的发展。
因此一个僵化的组织可能会在它还未稳定前,早已面临被淘汰的命运,官僚制度也成为当前组织的弊端。如何追求富有机动性、协调性的制度,成为目前国家及企业最重要的追寻目标。
新的组织制度着重以“系统运行”为研究导向,便在寻求系统和环境沟通最适宜的管道,如何输入资讯,如何产出决策,如何使系统与环境作回馈的交流,以随时反应环境的变化,或许正是组织制度化后能不致僵化的新追寻途径。
△广开财路
经商绝非“艺术”的艺术,理财是经营中的经营。霍英东在香港是出名的运输大王和房地产巨子,但很少有人知道他还是多元经营的人,饭店、旅馆、百货,什么都经营。有一次,他收购了一家濒临倒闭的大酒店。在重新装修时,他看到这栋仿古中式建筑楼群有很多大圆柱,这些大圆柱其实只是作为古典的装饰而已,里面是空心的,并没有什么实际作用。他想:如果把这些空心柱挖几个“窗口”,用玻璃罩上,里面可陈列商品,也就充分利用了地方。
圆柱改成玻璃橱窗后,陈列什么商品呢? 这家酒店所在地是香港的闹市区,是寸土寸金地带,何况大酒店又是高档消费者来来往往的聚散点,在这里陈列高档商品是很能赢得市场的。
可是霍英东经营的基本上是服务业和房地产业,没有什么重要的产品生产,因此,他自己是用不上这些“橱窗”的。其实他早就设想好了,房子装修完工后,他已与香港的几家大珠宝商和化妆品商人签了合同,将橱窗出租给他们,八根圆柱玻璃橱窗,每年租金5 万美金。这项计划的实施,不但可得到一笔收入,而且因为在大厅、走廊等地方有了金灿灿的黄金橱窗后,使酒店变得金碧辉煌,大大提高了酒店的声望和档次,吸引了许多富家到这里惠顾。有一些爱面子的人,喜欢到这里来请客,似乎橱窗里的黄金给他们脸上贴了金。更多的顾客来这里是希望吉祥的金光照耀他们的鸿运。
我们由此看到,霍先生以经营运输和房地产而著名,但他本人却不被这驾轻就熟的行业所束缚住手脚,所以收购了别人经营失败的大酒店,并且还独具慧眼地发现了里面的大圆柱。一般人也许会注意不到这些,也就使圆柱在那儿“安歇”了。霍先生却在这一不引人注意的圆柱上大做了文章,并且进行了周密的思考和充分的准备,先装修成橱窗,然后将其出租,与房地产经营有异曲同工之妙。出租给什么人也是要有选择的,鉴于酒店地处闹市区,是高档消费者集中之所在,酒店于是便在高档消费品上做文章,而橱窗以陈列小巧、高档商品为宜,黄金首饰与高档化妆品便成为最宜的物选。何况酒店里嵌满了金灿灿的首饰,购买首饰的顾客与就餐的顾客可以相互补充,为珠宝商和酒店都带来了更多的利润;而且由于这种首饰使酒店更加豪华气派,大大满足了富商们的虚荣心理与消费心理。所以酒店的生意是越做越红火,而霍先生又在经营饭店这一行业获得了成功。
在现实生活中,人们的消费需要是多样化和多层次的,影响消费需求的因素也是千差万别的,这就给企业家施谋用计、以巧制胜提供了广阔的驰骋舞台。企业主管只有在经营实践中不断开拓思维、激发灵感,提高竞争谋略水平,才能在激烈的市场竞争舞台上浑洒自如,以智取胜。
△远交近攻
商场上商品市场占有率的争夺,是任何厂商都旦夕不敢稍懈的事。因为占有率的高低,不仅影响利润的多寡,有时更关系到企业的生死存亡。
依据蓝契斯特法则, 一种商品安全的市场占有率是41.
7%, 它的上限是73. 88%, 下限是26. 12%, 二者之比是2.
83, 几近于3 比1 倍。这就引发了所谓的“三一理论” ———当某种商品的市场占有率高达73. 88%时, 不管有多少竞争者投入战场, 最多也不过拥有26. 12%的市场。而依“机率战斗法则”, 彼此胜负之比为9 比1。因此, 当占有率低的商品投资9 万元广告费时, 占有率高者只需投入1 万元的广告费, 即可将攻势抵销。于此可知市场占有率对商品、对厂商的重要性有多大!
不过,市场占有率太高,高到百分之百,对成长期的商品来说,也未必是好事。因为,在独占的局面下,就没有竞争者帮忙做广告、促销,以及消费者教育等工作,市场的开拓自然备感吃力。因此,有竞争者存在的市场,不但可带来进步,而且成长率及普及率也能更快地提高。
有竞争的市场,因占有率的多寡而形成不同的市场地位。
而不同的市场地位就应有不同的行销战略,才能拥有生存的空间。一般说来,市场占有率第一位的厂商,一定有利可图,第二位能有赚有赔,第三位的厂商则倍感吃力,第四位或许连生存都会有问题。
不同的市场地位,该有什么不同的计策或谋略呢? 说得简单一点就是“远交近攻”的运用。以下就是从不同方面简述“远交近攻”运作时的原理原则。不过兵法的运用,贵在机巧,运用之妙往往存乎一心,不同的人使用往往会产生不同的效果。
第一,情报力战略。
商品的市场占有率若是第一位,则应以“情报力”的战略为主。所谓情报力战略,就是要耳聪目明,消息灵通,能从不同的渠道获知市场及竞争者的动态。主动积极的从客户、原料或设备厂商、协力厂商、广告公司、金融机构等处,侦知市场占有率第二位的厂商将要发动什么广告攻势、促销活动,何时能推出何种新产品等等的情报。能掌握竞争者的动向,即能未雨绸缪地做好应变及反击的措施,或攻或守,均在妙算之中,则可立于不败之地。
情报之中,尤以新产品的资讯最为重要。因为,新产品的开发固然是一种创新,也是生存发展不可或缺的手段,但也是一种风险极大的投资。根据资料统计,新产品失败的比率高达90%以上,风险之大,有时甚至会动摇公司的根基。
因此,除非绝对必要,市场地位第一的厂商不必担任市场开发的先锋队或敢死队。而只要密切注意竞争者的动态、情报灵通就可以了。等到竞争者的新产品上市成功之后,再跟进,即可坐享开发成果,甚至达到后来居上、迎头赶上的目标。
在台湾饮料界,黑松汽水的市场占有率多年来无疑都是世界第一位,但是,宝特瓶的容器并非黑松最先采用。黑松掌握了宝特瓶开发的情报而预作准备,待其他厂商革新包装以宝特瓶上市,并获得消费者接受后,黑松也立刻推出宝特瓶,依然保有盟主的地位。
第二,同步战略。
味全鲜奶的例子也如出一辙。当味全鲜奶的市场占有率达50%而成为第一位时,市场上的鲜奶包装已开始酝酿改变为盒装及铝箔包,但是味全却按兵不动,只密切注意竞争者的动态。
当福乐年奶推出屋顶状的纸盒时,味全才跟着推出;统一推出铝箔并确定成功之后,味全铝箔包的生产线才开始启动。味全虽然不是创新者,但却丝毫不影响其原有的市场地位。
在日本的情形也是一样。电器市场占有率第一位的松下,很少推出新产品。松下多半等开发力最强的新力推出新产品之后半年、一年,才推出功能相近而价钱更便宜的同类型产品,而长保其领先的市场地位。
以上所述,是市场占有率第一位者采取“情报力”战略的真髓。当然,这并不是一场轻松的战争,而是一场永无终止的马拉松,除非情报灵活、反应敏锐,否则第一的地位随时都有被取代的可能。
第三,开发力战略。
至于在市场上处于第二位的商品,则要采用“开发力”的战略,也即所谓的“产品差异化”战略。切忌邯郸学步,亦步亦趋地模仿,否则不是为人作嫁,就是替第一位锦上添花。差异化的开发力战略,内容包括了开发具有独创性的新产品、新的行销渠道、包装上的革新,并以不同的创意和手法从事广告、促销的活动。
例如,香吉士果汁1978 年在台湾上市初期,以纸盒包装的新鲜纯果汁问市,虽然商品具有差异化的特性,但是却遇到渠道不畅的困难。其中最主要的原因是大多数的渠道早已被黑松所占据,一般零售店、杂货商的店面、货架、仓库等无法吸纳新的饮料。香吉士在碰壁之后,只好想办法开发餐厅的路线,针对餐厅的老板、经理,甚至小姐下手。
开发餐厅的“卖点”固然是很好的构想,但却也是困难重重。因为餐厅为利润着想,总喜欢卖酒,并不欢迎单价较低的饮料。所幸当时公卖局的假酒案闹得满城风雨,有人因喝了假酒而瞎眼、丧命,经报纸电视一炒,食客们人人自危,干杯只好用香吉士代替。香吉士的餐厅路线才出现柳暗花明、峰回路转的结果,奠定了它在市场上的地位。
第四,弱势战略。
市场地位第三位的品牌,则要着重在“政治力”战略。所谓政治力战略,就是以挑拨离间之计,诱使第二位把攻击火力指向第一位,促使他们火拼,鹜蚌相争的结果才能坐享渔翁之利。
钢琴市场在台湾多年来始终由山叶和河合分居第一、二位,这种情势一时之间很难改变。因此,第三品牌的可丽兹、史密特、福乐、雅歌等的生存之道,就是促使山叶和河合火并。山叶以儿童音乐班促销钢琴,河合亦如法炮制。双方拼斗越厉害,第三品牌才越有生存的机会。
第五,丛林战士的游击战。
第四位的战略,要以“宣传力”为主。不断地提醒第二、三位,我们共同的敌人是第一位,并且诱使第二、三位与第一位发生战斗,才能在强敌环伺之下勉强存活。
市场地位排名第四位以后的品牌,生存是十分艰难的事。
因此,最好不要和前三位发生正面的遭遇战。这不但事倍功半,而且吃力不讨好,一不小心最先被淘汰出局的往往是自己。所以要以丛林战士的方式打游击战、骚扰战,小心翼翼,步步为营。
战场尽量缩小在区域性的小范围之内,以低姿态集中火力攻击某些前三位不注重的渠道或地域。
像某些小品牌的沙拉油,摆在超级市场根本乏人问津,于是就专门向路边摊和家庭式的食品店、面包店进攻。以较低的价格挤进大品牌不愿介入或不重视的市场,亦能杀出一条生路,且获得不错的成果。
所以,从上述的分析可知,不论市场地位如何,有一不变的原则,即弱势品牌遇强势品牌,最高的战略指导原则就是“差异化”———不一样就是不一样。而强势品牌对付弱势品牌,最高战略指导原则就是“同步”———你做什么,我就跟着做什么。
《孙子兵法·谋攻》篇云:“上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。”“能不战而屈人之兵,善之善者也。”“远交近攻”就是用谋略击败竞争者,它不但可用于求生存,更可用于谋发展。
毕竟任何厂商经营的最终目标都是市场占有率第一地位。而第一位的厂商为了长保江山,亦不得不从事永不休止的鏖战。第一名想永远立于不败之地,其他想鱼跳龙门,旋乾转坤或反败为胜,都不能不懂“远交近攻”。
△敢作敢为
1923 年,罗伯特·伍德鲁夫当上了可口可乐公司的第二任董事长。
可口可乐自1886 年问世以来,到那时已有一百多年的历史。它所以能在世界各地畅销不衰,一个重要原因就是该公司拥有几位雄才大略、敢作敢为的主管人。
使可口可乐成为国际饮料的功臣,当首推伍德鲁夫。他1890 年生于美国乔治亚州的哥伦布市,受过军事教育。20 岁时便离开大学出外谋生,阅历颇广。
他当上董事长后的第一个惊人设想,就是“要让全世界的人都喝可口可乐”。显然,伍德鲁夫的这种设想是考虑到美国国内市场已接近饱和,必须另辟市场。但是,如果他没有过人的胆识与魄力,这个设想是很难变成现实的。要把一种略带药味的饮料推销到国际市场,使各种人都能接受和欢迎,谈何容易。
难怪可口可乐公司董事会的元老们,对伍德鲁夫上任后就增设一个“国际市场开发部”,持有异议。一位名叫杜吉尔的董事是个保守的元老派,他怒气冲冲地找伍德鲁夫“兴师问罪”。
伍德鲁夫争辩说:“美国的食品能在国际销售,这么好的饮料为什么就不能推销呢?”杜吉尔说:“食品与饮料完全两样。
不管是什么人,对食品主要考虑的是养分。只要有营养,他们就会愿意让自己的口味去迁就食品的。而饮料只是消暑解渴,喝不喝两可,外国人怎么会放弃自己的传统的习惯去迁就饮料呢?”“你说得有道理,但是请不要忘记,人,不管哪个国家的人都有好奇心和习惯两个因素。”杜吉尔答道:“好奇心难以持久,如果不能从好奇变成习惯,那么在国外的推销就会失败。现在国内市场看好,犯不着去国外冒险。我知道你上任后想显示一番,但你不能用公司全体人员的利益,为自己的虚荣和好强孤注一掷。”
这场争论不欢而散。杜吉尔的指责使伍德鲁夫陷入了痛苦之中。他反复思考着“让全世界的人都喝可口可乐”的设想,并自信一定能行得通。他记得一次在旧金山参加宴会时,看到不少中国人喝可口可乐,手不离杯、津津有味。可见外国人也能像美国人一样接受和欢迎这种饮料。只要推销方式恰当、手段得法,国际市场一定能够打开。他树立了这种信心后,就有了努力的方向。他公开表明自己向国际市场进军的坚定态度,并专门成立了一个公司,负责国际市场的开发。
伍德鲁夫希望自己做一个开创者,而不只是沿着别人老路走下去的继承者。
1941 年,日本偷袭珍珠港后,美国参加了第二次世界大战。
紧张的战事影响了民用经济发展。可口可乐的经营陷入困境。
国内的销售情况不佳,国外的销路更是一筹莫展。这使伍德鲁夫焦虑万分,以至胃病复发。
正在“内外交困”的时候,来了一位“救星”———班塞。他是伍德鲁夫老同学,在麦克阿瑟那里当上校参谋,临时从菲律宾战区回国述职。班塞在同国防部紧张地接洽公事之际,抽空给伍德鲁夫打来了电话。伍德鲁夫说:“难得你还想着我啊!”“我不是想你,我是天天在想你的可口可乐!”班塞豪爽地大笑道:“好长时间没喝上你那个深红色的‘头疼药’了,在菲律宾热得要命的丛林中,真想喝呵! 一下飞机,我就先喝了两大瓶。可惜我不是骆驼,不然真想灌上一肚子带回去慢慢消化。”
班塞的一席话,使伍德鲁夫心中豁然一亮:如果前线的将士都能喝到可口可乐,那么当地的人自然也可以喝到这种饮料,这样销路还用发愁吗? 伍德鲁夫憧憬着、思考着、计划着,兴奋得坐立不安,他下决心抓住这个千载难逢的好机会。
伍德鲁夫立刻赶往华盛顿,去找美国国际部的官员商洽。
但是他乘兴而去,扫兴而归,得到的回答是“研究研究”。但是,公司的困境已无法等待了。因为内销减少,外销无门,1/3 的生产已停顿,再拖下去非关门不可。等待不如主动进攻。伍德鲁夫横下一条心,决定开展一场宣传攻势:公开宣传可口可乐对前线将士的重要不亚于枪弹。他相信,只要舆论界动起来,五角大楼就会坐不住的。
公司三名一流的宣传人员起草的一份宣传提纲,伍德鲁夫看后很不满意,命令他们用满腔热情的语言重新写过。
三个“刀笔吏”确也文思敏捷,不负所望,洋洋洒洒写了5万余言,配上精选的照片,编了一套图文并茂的“前方来信”、“士兵心愿”的小册子。伍德鲁夫亲自伏案修改,浓缩成2 万字。随即彩色印刷,取名为《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》。小册子强调指出:在紧张的战斗中,应尽可能调剂战士的生活。当一个战士在完成任务后,精疲力竭,口干舌燥,喝一瓶清凉的可口可乐,该是何等惬意啊! 伍德鲁夫改写的那段文字更形象:“各位可以闭上眼睛想想看,在烈日当空、挥汗如雨的环境中执行作战任务,喉咙干得像着了火。战士们最向往、最需要的是什么东西? 不用说,这当然是他们以前经常喝的、清凉如冰的可口可乐。”小册子的结论是:“由于在战场上出生入死的战士们的需要,可口可乐对他们不仅是消闲饮料,而且是生活必需品了,与枪炮弹药同等重要。”伍德鲁夫的这一“宣传战”
居然打响了。在记者招待会上,博得了国会议员、军人家属,还有国防部官员们的阵阵掌声。
国防部的官员不但同意把可口可乐列为军需用品,还支持在军队驻地办饮料生产厂。这时,伍德鲁夫反而提出战地建厂。
国防部认为,投资风险太大,也需要“研究研究”,实际上是不肯自己出钱。
由于宣传的作用,前方将士早已迫不及待地等着喝可口可乐,其反应之强烈,使国防部官员欲罢不能了。最后国防部公开宣布:“不论在世界任何一个角落,凡是有美军驻扎的地方,务使每一个战士都能以5 分美金喝到一瓶可口可乐。这一供应计划需要的全部设备与经费,国防部将给予全力支持。”
在五角大楼雄厚财力的支持下,可口可乐公司在1941 年后的不到3 年内,就向海外输出了64 家生产加工厂。到大战结束时,可口可乐作为“军需用品”的消费量,已达到50 亿瓶左右。
由于伍德鲁夫的“锦囊妙计”,在各种消费品的经营十分困难的战争期间,可口可乐的生产不仅没有受到影响,反而大大发展了。而且,广泛地开辟了国际市场,为战后的新发展奠定了坚实基础。可口可乐的名字很快传遍了世界。
可口可乐在国际市场上的优势,初期是仰仗美军的“义务推销”,但战后的长足发展原因究竟何在呢? 只比可口可乐晚两年推出的百事可乐,无论是颜色、包装,甚至味道都与可口可乐大同小异,但战后一段时间内的销量仅及可口可乐的1/4。
记者们想从伍德鲁夫口中问出个究竟,但伍德鲁夫不是“环顾左右而言他”,就是礼貌地以“这是商业秘密,不便奉告”,而使人不得而知。
但是,一个可口可乐公司所在地亚特兰大的当地记者,还是终于从一位公司的退休人员的谈话中,发现了可口可乐畅销不衰的“秘密”。原来主要是依靠广告的作用。
1911 年,可口可乐的广告费就高达100 万美元,到1941年,伍德鲁夫为开发国际市场,把广告费增为1000 万美元;1948年2000 万美元;10 年后又增加到4000 万美元。据说现在每年的广告费已超过1 亿美元。
伍德鲁夫对广告不仅舍得花钱,而且自己动手研制,匠心独运。当年曾非难过他、后来成为莫逆之交的老董事杜吉尔见他事必躬亲,不辞辛苦,多次劝他不要为这类小事费心。伍德鲁夫回答说:“我们的可口可乐中99. 7%是糖和水,如果不把广告做好,可能就没有人喝了。”
在伍德鲁夫亲自设置的广告制作部里,有他网罗的各种人才:社会学家、心理学家、精神分析家以及各类艺术设计人员。
他们冥思苦想,凡是能够利用的广告媒介、新闻传播媒介,无不全力加以利用。伍德鲁夫提出了制作广告的三原则:“怡神悦目、简洁有力和给人清爽感。”他对每一广告都要亲自审查,反复修改,务使广告做到“让公众产生一种新鲜感,进而向往和迷恋,而且又要使竞争对手无懈可击”。要达到这样的目标,不下大功夫是不可能的。
可口可乐能在世界各地畅销,伍德鲁夫的“当地主义”不失为一件利器。当地主义这个词听起来有点怪,但却构想实际,效果显著,后劲十足。
二次世界大战结束后,随着大批驻外美军的回国,可口可乐在海外的“义务推销员”也“解甲归田”了。可口可乐公司必须靠自己的力量另辟蹊径。海外铺下的大摊子,原来靠国防部的人力和财力作为军需生产维持的,现在要独立支撑,简直无法应付。加上百事可乐在国内的竞争和冲击,伍德鲁夫再度陷入困难之中,胃病又复发了。他需要帮助,然而董事会的大亨们,只管审核计划,通过提案,从来不拿建设性的意见。
这次又是老同学班塞这个“救星”帮了他的忙。班塞是个思想敏捷,分析问题常有独到见解的人。他从菲律宾回国后在国防部一个福利机构得了一份差事。伍德鲁夫向他提出了国外市场的问题。班塞说:“东南亚人喝可口可乐完全是受美军的影响,而且已喝上了瘾。只要能保证供应,销路不成问题。”伍德鲁夫听说外国人也“喝上了瘾”,感到对销路更有把握了。但他主要考虑的是,如何才能保证供应。如果要可口可乐公司出人出钱,保证像在美国国内一样,“任何时间、任何地点、不分昼夜”,人人都能喝上可口可乐,那是无能为力的。班塞说:“这个问题我已考虑多时,确实困难。美国国内的条件与国外不太一样,在国外有许多事是行不通的。”接着他又十分肯定地说:“只要把经销商换成当地人,就一定行得通。”
班塞对老同学的忧虑症结所在,已十分了然。伍德鲁夫的想法是“投资小、利润高”,如果要可口可乐公司在国外直接投资建厂,一来数额太大,二来效益也不会高。最好的办法是少花钱而又要赚大钱。班塞说:“你只要把可口可乐的制造权卖给当地人,让他们自己出钱建厂经营不就行了。这点在东南亚一带是完全可行的。”伍德鲁夫感到班塞的主意不错。
那时候,跨国的企业联营还处在萌芽状态,国际性的技术转让与合作,也仅仅在机械方面开始出现。像饮料这样的一般消费品,转让技术和出卖制造权是没有先例的。然而,伍德鲁夫却是个专喜欢用“新招”的新潮人物。经过一番筹划,一个新名词出现了:利用当地的人力、财力、物力,开拓可口可乐的国外市场。这就是伍德鲁夫的所谓“当地主义”,主要的原则是:(1)在当地设立公司,所有员工都用当地人;(2)由当地人自己筹措资金,总公司原则上不出钱;(3)除了可口可乐那“秘密配方”的浓缩原汁外,一切设备、材料、制瓶机和瓶子、运输、销售等等,都由当地人自制自办,总公司只提供技术服务;(4)销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责办理。
新事物总难一帆风顺。董事会里的元老们的保守与抵制是预料中的。连杜吉尔也提出了质量保证的疑问,认为一旦与正宗可口可乐品质不同,岂不是自毁几十年树起的“名牌”? 伍德鲁夫向他解释说:“技术和质量控制完全由我们教给当地人,只要他们掌握了就没有问题。重要的是,我们必须这样办。外国人对美国的崇拜不会一成不变,对美国货也不会永远迷信。他们的爱国之心会逐渐加强,像饮料这样的消费品,如不借助当地人的力量,很难在海外长期立足。只有搞‘当地主义’,让当地掌握生产和销售,才能永久立于不败之地。”
根据杜吉尔的建议,伍德鲁夫在他的国际经营计划中又增加了一条原则,即所有的广告宣传由总公司统一负责制做。这条原则贯彻始终,至今世界各地的可口可乐广告、商标,甚至标有可口可乐标志的红色冰箱,都是地道的美国造。伍德鲁夫掌握和利用当时外国人对美国产品的盲目崇拜心理,真可谓驾轻就熟。他没有花总公司一个美元的资本,就奇迹般地扩大了海外市场。而且还创造了一个条件,要设立可口可乐制造分公司的外国人,须先交一笔保证金。这不仅是对饮料品质的保证,也是对经营信誉的保证。这一做法又使总公司多得了一大笔钱。
据战后25 年的统计,除了在美国本土的发展和收入外,可口可乐公司靠批发仅占饮料重量的0. 31%的原汁,每年的经营总额就高达9. 79 亿美元,纯利接近1. 5 亿美元。