1.“最佩服的勇士是蜘蛛”

在1996年的时候，任正非说：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。”蜘蛛网结构与华为的组织构架惊人的相似：处于战略前沿的作战部队类似螺旋形的“黏质蜘蛛丝”，富于弹性、灵活性、机动性，更可怕的是富于“黏性”，一旦接近猎物，便死死地咬住不放，直到捕获到手为止；而放射形、牵引形的蜘蛛丝则类似于强大的后方支撑系统，包括战略司令部、参谋部、后勤部、人力资源部以及其他部门。

华为今天的组织结构类似于“蜘蛛网结构”，这既是组织在实践中不断演变的结晶，也是任正非和公司的管理层们开放思维、纵向与横向学习“拿来主义”的结果。专司进攻与作战的“螺旋型”组织，即“前沿部队”，他们必须有狼性、匪性和海盗精神，必须不断地发起和组织一个个战役，像蜘蛛一般顽强编织一幅接一幅的“天罗地网”，从而为组织提供源源不断的人力与财力保障；提供产品与服务的“放射与牵引型”组织，即“后方部队”，则必须快速响应，提高效率，不搞官僚主义和文牍主义，不因个人好恶或私利而耽误战机。

2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。同年，华为宣布利润突破154亿元。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，在不到短短30年的发展中，就足以有实力将西方众多百年企业纷纷斩落于凡尘。也正是因此，它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

这确实是一家“怪异”的企业。若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议室，他说，告诉大家一个消息，公司进入世界500强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典，似乎一切都是水到渠成那么简单自然。华为能够风雨兼程一路走来，任正非卓越超凡的领导力在这其中可谓功不可没。

近年来，国内的“领导力”培训几乎可以用“火爆”二字来形容，但这些培训大都差强人意——在寓言故事的烘托下，培训师声嘶力竭兜售的是表面上五花八门而实质上千篇一律的“理念和权谋”的古老传说。

而任正非的领导力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解。

（1）明确的发展纲领

早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所**。

（2）拥有配套的规矩和秩序

《华为基本法》的出台，使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和**时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。

如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司八万多名员工共同奋斗的方向和目标。

（3）规范的HR机制

1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

更为关键的是，在规范的HR机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。

1998年，华为不惜花费上亿元的巨资与IBM合作，在IBM及旗下顶尖咨询机构普华永道的帮助下，华为建立了在国内可以说是“最美国”的流程化管理。

新型科学的流程安排，使其摆脱了原来各部门各自为战的割裂状态，有效地避免了部门之间的推诿扯皮现象，公司的运营效率、产品质量与服务水平也在整个流程的推动下迅速提高。

正如华为的一位重要客户所说的那样：“在华为，整个公司就像一部高速运转的机器，各级员工就像机器上大大小小的齿轮，前面的人会拉着你走，后面的人会推着你走，想不转都不行。”

华为的发展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的扩张，而是希望“人员的增长要低于产值和利润的增长”，希望是通过内部挖潜、提高效率来实现效益的增长。那怎么办呢？“减人、增效、涨工资”三个精练的词汇，就说明了任正非想要追求的一切。

任正非曾说：“华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是华为人充实激越起来的根本途径。”