英特尔公司是全世界最大的科技公司，市值一度超过5000亿美元，直至十年之后，全球闻名的苹果公司才超越了这个数字。而这一切，都是安迪·格鲁夫所带来的。他以极其强悍的姿态，将他的“狼性管理”带入硅谷，以偏执为名，鞭挞着英特尔不断向前，直至成就了这个世界上最重要的企业。
狼性管理，完成历史性的转型
如果没有安迪·格鲁夫的存在，那么英特尔将会是全然不同的一番景象。
英特尔的创始人罗伯特·诺伊斯被人们称之为“圣人”，从这个雅号就可以知道，在公众面前，诺伊斯的形象永远是完美无瑕的，他如同一个宽厚温和的长者，几乎不可能苛责任何人。而另一位联合创始人戈登·摩尔呢，则是一名不折不扣的技术专家，他的所有注意力几乎都投放在研究科技上，对于管理这件事，一直维持着超然物外的态度，对员工也几乎是采取放任自流的态度。
还在仙童半导体公司的时候，这两位天才科学家的个性就已经展露无遗了，虽然他们的确有着天才的头脑，有着卓越的眼界，但对于公司管理进程等方面的具体事宜，却明显缺乏掌控力。比方说开会的时候，他们所主持的会议，常常都会变得冗长而杂乱，每个人都在东拉西扯，早就偏离了会议的主题。而这些情况显然是绝不可能在安迪·格鲁夫手下出现的，他的强悍和“恐怖”无论在哪里都会给手下人留下不可磨灭的印象。
在创办英特尔之际，诺伊斯和摩尔之所以邀请安迪·格鲁夫加入，除了欣赏他出色的工作能力之外，极有可能更看重的，就是他在管理方面与他们二人截然不同的掌控力。事实上，若不是如此，那么“圣人”诺伊斯和超然物外的摩尔又怎么会容忍格鲁夫在英特尔对员工展开“咆哮式”的管理呢？毕竟那可是他们的公司，而那些可怕的场面恐怕也不是他们所愿意见到的。但有趣的是，他们始终都给予了格鲁夫极大的宽容，想必他们大概也非常清楚，作为一间年轻的公司，英特尔需要格鲁夫强硬的鞭策，才可能真正走向成功。
在管理方面，格鲁夫将“结果导向”注入到了英特尔的公司文化中。在格鲁夫面前，只要没有完成指标就是不可原谅的失误，不管任何借口都不能成为开脱的理由。格鲁夫尤其讨厌冗长而无意义的会议，他在每个会议室都挂了一个钟，谁要是敢在会议上浪费他的时间，毫无疑问，一定会被叫到办公室，进行一场疯狂的“咆哮式”教育。这种可怕的“狼性管理”策略让格鲁夫获得了“全球最严厉老板”的称号，对于英特尔的员工们来说，这个世界上最可怕的地方不是地狱，而是安迪·格鲁夫的办公室。
虽然格鲁夫是个“魔鬼”一般的管理者，但对于英特尔公司来说，他的强硬和严厉却是不可或缺的，早在英特尔公司创办之初，这一点就已经得到过证明了。
1970年，在英特尔才刚成立两年的时候，便面临着一个非常重大的选择。当时，英特尔公司的主要产品是存储芯片，但那个时候，硅谷的存储芯片行业已经开始出现衰退现象，而英特尔的产品也频频出现问题，产品合格率非常低，这让英特尔一直处于破产的边缘，情况不容乐观。
大概也就是在这个时候，一种新的技术开始出现，那就是微处理器。谁也不知道这项新技术以后会如何，是会带来一场翻天覆地的科技新革命，还是像很多昙花一现的科技一样，无声地淹没在历史的长河中。是该孤注一掷，为这项新技术冒险，还是将资源投放在拯救公司的主流产品存储芯片上？这成了一个非常艰难的抉择。
最后，诺伊斯决定，两条线必须同时进行，既不能错过新技术的开发研究，也不能丢弃英特尔的主流产品。当他将这个决定通知格鲁夫的时候，格鲁夫瞬间就暴怒了，冲着他大吼道：“走开走开！我们哪里有时间来弄什么研究！哪个公司会在生死存亡的时候还去开展新项目？！”
对于格鲁夫暴怒的样子，诺伊斯并不陌生，他的反应也早已经在预料之中。事实上诺伊斯也知道，这个决定对于当时的英特尔来说，非常难以达成，他甚至没想过应该怎么做到两者兼顾，他只是下达了这个决定，具体的一切任务，最后都落到了格鲁夫头上。
虽然非常暴怒，但格鲁夫也很清楚，诺伊斯的决定是对的，他开始想尽一切办法协调英特尔的内部资源，将一切可调动的力量都充分调动起来，既要保证存储芯片的改进与生产，也要抓紧微处理器的研发。
幸运的是，在格鲁夫强硬而果决的督促下，存储芯片的改进得到了回报，英特尔挺过了最艰难的破产危机，此外，在1971年11月和1972年4月，英特尔还成功推出了两款微处理器4004和8008。产品刚一开发完成，营销团队就在格鲁夫的督促之下迅速运转了起来，四处向客户讲解并推广微处理器。
到1980年代的时候，日本的存储芯片公司突然崛起，以惊人的速度开始吞噬存储芯片的市场份额，给英特尔带来了极大的冲击，让公司的经营陷入了困境。
通常来说，大部分企业在遭遇这种情况的时候，都会考虑采取缩减成本或者裁员等之类的方法，但格鲁夫不同，为了让公司渡过难关，他开始在英特尔实行“125%解决方案”，即在接下来的六个月时间里，所有员工都被要求每天自觉增加两小时的额外工作时间，但这部分额外工作的时间是不会获得任何报酬的。到1982年11月的时候，格鲁夫甚至宣布全面减薪，并在1983年时冻结了所有人的工资。
这样强硬的策略曾一度惹得员工怨声载道，当然，这些“怨声”是绝对不可能传入格鲁夫耳朵里的，他们可不想进入那间比地狱还可怕的办公室。
但很快，格鲁夫就发现，仅仅依靠鞭策员工是不够的。在1984年的时候，英特尔公司的年收入还有16.3亿美元，但到1986年时，竟缩水到了12.6亿美元。
此前，当英特尔公司刚开发出微处理器的时候，领导微处理器开发小组的研究人员费格金就曾向当时身为英特尔总裁的摩尔建议，想要将微处理器发展成为英特尔公司的主流业务，但却遭到了摩尔的拒绝。当时，摩尔在公司公开宣布，说英特尔是一家存储器公司，并且将始终是一家存储器公司，绝不会让微处理器成为公司的主要产品。
但现在，很显然，摩尔的决定需要重新考虑了。
格鲁夫找到了摩尔，问他说：“假如现在来了一位新的首席执行官，你认为他首先会做什么？”
摩尔回答：“他会关掉我们的存储芯片部门。”
格鲁夫点点头，接着说道：“既然你我都知道会这样，那么为什么这件事情不能由我们自己来做呢？”
最终，英特尔退出了存储芯片市场，关闭了七座工厂，裁掉了7200个职位，这些职位相当于英特尔总员工数目的三分之一。此后，英特尔全力投入了微处理器的开发研究，英特尔公司正式转型成为了一家专门的微处理器公司。
“摩尔定律”的坚定实践者
1985年秋，英特尔正式全面投入微处理器的开发研制中，彻底结束了存储芯片这条生产线。在历经近一年的产业转型之后，曾经的“存储芯片之王”已经彻底退出了市场，而与此同时，一个更为强大的新帝国却诞生了。随着英特尔公司386微处理器的推出，英特尔同年度就实现了29亿美元的销售额，公司股票市值足足增值了30%，简直堪称奇迹！
在386推出市场之后，格鲁夫牢牢把控住了386的生产权，拒绝将386的设计授权给任何厂家，保证了英特尔公司对386的独家生产。也正是从386开始，英特尔公司的X86系列（386就是该系列中的一款产品）微处理器开始垄断市场，直至今日也依然占据了微处理器市场中绝大多数的份额。
在科技领域，没有进步就等同于退步。在386成功垄断市场之后，想要保持住该产品的垄断地位，让英特尔公司一直保持做行业的领头人，英特尔就必须不断地进行自我更新，追上，甚至超越科技水平的发展。
按照以往的惯例，英特尔公司的产品通常更新周期为四年更新一次，但自从1990年开始，格鲁夫就督促公司成立了第二设计团队，专门负责产品的更新换代，并向公众承诺，将对主要的处理器实行两年一更新。
两年一次的更新并不是随意定下的数字，事实上这个数字是根据“摩尔定律”而得来的。“摩尔定律”是戈登·摩尔在1965年时所提出的一个概念，当时，摩尔在为一本科技杂志撰写文章，在文中，他预测了未来十年内同一款芯片上的晶体管数量的增加幅度，后来在不断地修正和研究之中，摩尔最终得出了一个定律，其内容为：在价格不变的情况下，集成电路上可容纳的元器件数目，大约每隔18～24个月就会增加一倍，而相应地，性能也会提升一倍。简单来说就是，我们今天花一美元买到一台电脑，等隔18～24个月时，我们同样再花一美元买到的电脑，其性能将会比之前我们花同等费用买的电脑提升一倍以上。这一定律实际上所揭示的，就是当下信息技术的进步速度。
事实上，摩尔定律一直被认为只是一种观测或者说推测，而非一个既定的物理现象或者自然法则，也就是说，该定律并不会一直适用于任何时代，科技进步的速度永远是个难以预测的常量。但不管怎么说，至少在超过半个世纪的时间里，集成电路的发展规律确实与摩尔定律所描述的相差无几。
但其实，如果从另一个角度来看，摩尔定律又何尝不是由英特尔的研发团队所创造的呢。在飞速增长的PC时代，英特尔以性能更强价格更低的高性价比芯片稳稳把控住了市场，吸引了绝大多数的用户，而用户基数的不断增长又反过来促进了英特尔公司的发展与生产，当用户越多，产品产量越大时，所消耗的单位成本也就越低。而在这一良性刺激下，英特尔创新的速度有时甚至要比竞争对手模仿他们的速度还要快。因此，在那个年代，英特尔毫无疑问是集成电路科技领域的领头人，而格鲁夫按照摩尔定律所规定出的创新频率，从某种程度上来说，相当于是摩尔定律的坚定“实践者”。
英特尔的X86系列之所以能长久把控住市场，形成垄断之势，除了产品的优越性和英特尔公司先进的科技水平之外，还有一个非常重要的因素——IBMPC提供的平台。通过IBM公司，英特尔得以与微软结盟，在整个20世纪90年代，这对强强联合的“Wintel”联盟配合得天衣无缝，在PC软件与硬件之间达成了完美的网络效应。那么，英特尔究竟是如何与微软“搭上线”的呢？蓝色巨人IBM又在其中扮演了怎样的角色？
早在1979年英特尔公司推出微处理器的时候，安迪·格鲁夫就开始为这款新产品策划营销方案了。那个时候虽然英特尔公司还未打算将微处理器作为公司的主要业务，取代一直以来的主流产品存储芯片，但格鲁夫却已经敏锐地感觉到了日本公司崛起所带来的威胁。
在微处理器市场，摩托罗拉是英特尔的最大竞争对手，为了从摩托罗拉手中抢占市场份额，在英特尔营销团队连续一周的探讨下，英特尔公司决定展开一个雄心勃勃的新宣传活动——“粉碎行动”。
该行动的关键在于，要将英特尔微处理器包装成为一个整体的解决方案，从客户购买该产品的时候开始，他们将得到的，不仅仅只是这款产品，更是英特尔的整个品牌，英特尔公司将会给予客户最大的帮助，并承担长期的故障处理。而在这次营销活动中，英特尔最大的收获就是，成功获得了来自IBM这个大客户的订单，与这位蓝色巨人成功建立起了合作关系。
当时的IBM正打算涉足个人计算机市场，在选中了英特尔的Intel8088处理器为计算机的微处理器之后，IBM同时也走访了微软，打算与微软合作，让其为他们正在研发的个人计算机提供相应的操作系统。在这一层关系的推动下，格鲁夫和比尔·盖茨最终见了面，并促成了英特尔与微软的最终携手。
强强结合的“Wintel”联盟
1981年，购买了微软操作系统及英特尔微处理器的IBM公司正式推出了他们的第一款微电脑，名字就叫：IBM个人电脑。上市那一年，它的销量还不足一万台，但到1982年就激增到了20万台，1983年更是成功突破60万台，与推出麦金托什电脑的苹果公司几乎并驾齐驱。
巨大的成功自然会带来巨额的利润，1984年，IBM公司创造了公司发展史上最惊人的利润——66亿美元。同年，IBM公司趁势推出了第二代个人电脑产品PCAT，这款新产品使用了英特尔公司推出的新微处理器Inter80286（386之前的一款微处理器），这款微处理器的运行速度是此前推出的IBM个人电脑运行速度的三倍，一时之间PCAT几乎抢占了个人电脑市场近70%以上的销售份额。
IBM的成功引来了不少模仿者，许多厂家也学习IBM的策略，开始生产兼容的机器，当时，康柏和虹志等公司成为了IBM在个人电脑行业内的主要竞争对手。于是在此后的十余年间，随着个人电脑市场的不断扩大，计算机硬件市场几乎都是由IBM、英特尔、康柏以及虹志等厂家所瓜分的，而在软件行业，微软则成为了当之无愧的霸主。
虽然在个人电脑市场取得了巨大成功，但IBM的主流业务始终是大型商用电脑，IBM的管理者们认为，不管个人电脑有多么畅销，它都不可能与大型商用电脑相比。后来，为了避免个人电脑对高档商用电脑的冲击，IBM竟做了一个最错误的决定：停止对个人电脑的继续开发。
1985年，就在英特尔公司完成转型，彻底退出存储芯片市场，全力发展微处理器业务的那一年，80386（386）芯片开发出来了。当时，英特尔公司的推销人员激动地带着这款全新的突破性产品到了IBM，却不料这款令人骄傲的产品竟遭到了IBM公司的拒绝，他们对这款芯片毫无兴趣。因为IBM公司的管理者们认为，个人电脑只要16位元就已经足够用了，根本没必要继续升级开发下去，他们试图让电脑升级暂时停留在286这一时代。
IBM的拒绝对英特尔无疑是个巨大的打击，这款产品是英特尔公司完成转型后所推出的第一款明星产品，换言之它所代表的不仅仅是英特尔公司最先进的技术和品牌，更是英特尔公司在完成转型后的第一个标识。
在遭到大客户IBM的拒绝之后，IBM最主要的竞争对手之一康柏公司却和英特尔搭上了线，康柏敏锐地意识到了386的市场潜力，并在1986年独家推出了第一台386电脑。同时，台湾的宏基公司和另一家同样由华人创办的ALR公司也尾随而上，386顿时间就掀起了一股热潮。随着生产386电脑的公司越来越多，英特尔也由此开启了X86系列在微处理器市场的垄断时代。
386电脑的冲击让IBM失去了对个人计算机硬件市场的控制，从1987年开始，这位蓝色巨人开始出现持续性的亏损，加之内部本身就存在的严重官僚作风，导致一系列的投资失误，给IBM造成了巨大的经济损失。
到1982年的时候，图形界面操作系统横空出世，让微软感到了威胁。比尔·盖茨全力投入了视窗操作系统的开发，为此后微软Windows系统独霸操作系统软件市场做好了准备。
事实上，在与IBM合作的期间，微软与英特尔就已经正式走到了一起，格鲁夫与比尔·盖茨的携手创建了美国有史以来最赚钱的商业联盟，这一联盟被人们称为“Wintel”联盟。他们默契地配合着，通过竞争与互补的崭新商业合作模式，牢牢占据了电脑产业的霸主地位。
英特尔推出386、486、奔腾、奔腾Pro、奔腾MMX、奔腾二代系列等微处理器，微软就推出基于这些微处理器芯片的相应DOS操作系统——Windows3.0、Windows3.1、Windows3.2、Windows95、Windows98……英特尔与微软的合作可以说硬生生把个人电脑变成了一种消耗品。业内流传着一句话：如果你买一台Windows电脑用三年，那么它在运行一些大程序时将会卡得一塌糊涂。对此，IT界有人用一句话概括了英特尔与微软之间的合作与竞争关系——“安迪提供什么，比尔就拿走什么”。简单来说意思就是，无论英特尔公司提供出多高性能的微处理器芯片，微软都能用相应的高效能软件来将其消耗。如此，为了获得更好的计算机使用体验，用户们就不得不周期性地持续更换新电脑了。
1994年，奔腾系列将英特尔公司推上了前所未有的辉煌时期，奔腾的图像、声音及录像的处理能力让媒体与公众都赞叹不已，而它1000美元的超高售价也令不少人大为惊叹。可没想到的是，就在英特尔最为辉煌的时刻，一个小小的错误险些将它推入万劫不复之地。
就在奔腾最辉煌的时候，英特尔公司技术部门突然接到了来自弗吉尼亚一所名不见经传的大学一位数学教授的电话，该教授称，他在使用奔腾PC处理一道复杂的除法时出了错误，此后他又经过了多次实验，很肯定这个错误在所有奔腾CPU上都是存在的，因为导致它出错的，不是任何组件，而是这款芯片本身存在的设计问题。事实上这一缺陷和错误的影响和范围都不大，正常来说，这种情况是非常少见的，除非进行极端的大量数学、科学或工程计算才可能导致错误的出现。而从实用性角度来说，这些几乎是个人电脑使用中不会出现的。
当时格鲁夫得知这个消息之后并没有引起重视，只是随意地打发了这位前来报错的大学教授。在格鲁夫看来，购买CPU进行计算机生产的工程师及专家们都很清楚，这一缺陷对于奔腾来说几乎没有任何影响。可当时，格鲁夫却算漏了一点：或许专家能够客观地从技术层面理解这一点，但不意味着用户会接受。
结果，该教授被英特尔随意打发之后非常不满，在网上开始抱怨英特尔公司不合理的处理方法，并将奔腾存在的问题公诸于众。这一事件引起了轩然大波，人们纷纷谴责英特尔，并接连有用户站出来表示这一错误给自己带来了非常严重的影响。很快，由于用户的谴责与抵制，很多电脑制造商也撤回了订购奔腾处理器的订单，一时之间，英特尔陷入了从未有过的巨大危机中，这段时间堪称格鲁夫职业生涯最难熬也最绝望的时期。
最终，为了挽回声誉，格鲁夫不得不向用户道歉，并满足所有希望调换处理器的用户的需求。英特尔公司这个小小的错误付出了一共4.75亿美元的代价以及半年多的研发时间。这一事件之后，格鲁夫在英特尔公司专门设立了一个消费者意见部门，这次事件让他认识到，英特尔所面对的真正客户，并不是那些工程师或者制造商，而是最终使用计算机的这些用户，他们才是真正决定了英特尔公司是否能够走向成功的关键。
虽然这一事件让英特尔交了一笔昂贵的学费，还险些让它葬身泥淖，但显然并没有妨碍到后来奔腾系列的成功。在度过这个坎儿之后，奔腾系列依旧以前所未有的速度领先业界，成为了英特尔公司引以为傲的明星产品。此外，英特尔与微软的“Wintel”联盟也继续稳稳占据着个人电脑行业的霸主地位。