第一节伯乐和千里马
在开始本节之前，将韩愈先生的《马说》的译文写上，用人之道，韩愈先生看得最为通彻。
世上有了伯乐，然后才有千里马。千里马经常有，而伯乐不经常有。所以即使有名马，也只是辱没在仆役的马夫的手里，和普通的马一起死在马厩的里面，不会因为日行千里而出名。
千里马，吃一顿有时需要吃完一石粮食。然而喂马的人不知道它能够日行千里，结果没有喂养。因此这样的马，虽然有日行千里的才能，但是因为吃不饱，力气不足，所以才能和优点不能从外面表现，甚至想和普通的马一样都做不到，这样又怎么能要求它能够日行千里呢？
鞭策它不用正确的方法，喂养它又不能够充分发挥它的才能，千里马仰天嘶鸣，人们却不能懂得它的意思，只是握着马鞭站到它的跟前，感叹道：“天下没有千里马！”唉！难道是真的没有千里马吗？那是因为真的不认识千里马啊！
人才是指掌握某一种专业工作的技术和技能的人。人才可以分为三大类：技术人才、技能人才、经营和管理人才。一般是以技能人才、技术人才、经营和管理人才的排列顺序，构成宝塔形，技能人才为基础，经营和管理人才置于塔峰。人才在被发现之前，都是默默地生活在普通人中间。人才犹如冰山，浮于水面者仅10%，沉于水底者达90%。企业要想兴旺发达，就必须充分利用这些人才。
管理者必须从员工当中发现人才，并正确地使用人才，这样才能够保证企业的正常发展。
第二节爱的循环
吉田忠雄的YKK拉链公司制造的拉链占世界总产量的35％，它每年生产的拉链可在地球和月亮之间拉上四个来回，其销售额每年高达20余亿美元。
吉田经营的奥妙在于他的“爱的循环”。他说：“积50年之经验，就是奉行了爱的循环哲学。”所谓“爱的循环”，吉田说：“我一贯主张办企业一定要赚钱，多多益善，但是利润不能独吞。我们将利润分成三份，三分之一是以质量较好的产品以及低廉的价格交给消费者；三分之一交给销售我们产品的经销商和代理商；三分之一用在自己的工厂。”“不为别人得益着想就不会有自己的繁荣。”
吉田为了实现“爱的循环”，准许公司雇员购买本公司的股票，持股票者每年可得到8%的股息。同时吉田还要求员工把工资和津贴的10%、奖金的50％存放在公司里，用以改善、扩大公司的经营。公司每月支付给存款员工的利息比银行定期存款利息还要高。
在“爱的循环”哲学指导下，YKK公司的产品为适应不同顾客的不同要求，不论利大利小，只要市场有需求，都要生产，由此树立了良好的企业形象，赢得了市场的认同。
管理者必须时刻关系自己的员工，在“爱的循环”意识的指导下为员工创造更多的利益，只有管理者真正为员工创造了利益，员工才会为企业尽最大的努力。
第三节思想上重才
管理者用才，首先必须从思想上真正重视人才。我国古代有个故事有必要让所有的管理者看看。
春秋时候楚国有个人叫沈诸梁，字之高。因为他父亲曾受封于叶，他就自称叶公。这位叶公特别爱龙，所以家里的东西都采用龙的形象，做成龙的样子，屋里到处都雕有龙的花纹。有一天天上的真龙听说他这么爱龙，就从天而降，来拜访叶公。龙头趴在窗口，龙尾一直摆到厅堂里。叶公一看，顿时大惊失色，拔腿就跑。原来叶公并不是真爱龙，他不过是爱似龙而非龙的东西而已。
很多管理者就是叶公，他们自称十分喜欢龙，但是其根本是一种包装，一种粉饰。他们通过这样的方式来表达自己对人才的渴求，说到底是一种不重视人才的表现。叶公好龙似的呼唤人才，只能是给自己增加一些爱才的包装，难以真正发现人才。很多管理者总是说自己如何爱才，如何渴求人才，但是在企业管理中，他们压制人才的积极性和创造性，使得愿意归附企业的人才最终都叹然离去。
第四节综合考察
管理者用人必须学会综合考察。
尽管有很多人多次研究人才的科学测试方法，也出现了不少人才测评软件，但人毕竟不是机器，任何分析试验手段，都无法完全准确地定义评价人才。因为人是千变万化的，任何人在不同的环境和情景下，其情绪和表现是不一样的，加上人的一些本能反映，往往会出现种种假象。
如果管理者仅凭表面判断，必然导致“以貌取人，失之子羽；以言取人，失之宰予。”
“人不可貌相，海水不可斗量。”这是中国人民的一名有益的识才辨才格言。泰戈尔说得好：“你可以从外表的美来评论一朵花或一只蝴蝶，但不能这样来评论一个人。”以相貌取人，判人，没有丝毫的科学根据。事实上其貌不扬的人，有不少有才学的人，而相貌出众的人，也有不少平庸之辈。任何人也没有找到人的才能与人的相貌之间有必然的联系。
澹台灭明，武城人，字子羽，比孔子小三十九岁。他长得丑陋，欲拜孔子为师，孔子看了他那副尊容，认为难以成才，不会有大的出息，因子羽是他的学生子游介绍来求这的，孔子虽看不起他，还是收留为弟子。他在孔子那时学了三年左右，孔子才知他是貌丑而德隆的人，所以说“以貌取人，失之子羽。”子羽学成后，曾任鲁国大夫，后来南下楚国。他设坛讲学，培养了不少人才。成为当是儒家的南方的一个有影响的学派。
因此对于管理者来说，只有深入调查，综合考核，才能准较为准确地评价一个人，才能发现真正的人才。
第五节求全责备
管理者使用人才必须摒弃求全责备的思想。
人才有全才和专业人才，大多人才都是具有一技之长的人，如果求全责备，就会让这些能人闲置。
骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生材贵适用，慎勿多苛求。
选择人才要唯才是举。
在选拔人才的过程中，管理者的思想容易走向两个极端：要么过分重视思想品德，对有没有能力无所谓；要么过分重视专业技能，只要有本事，思想如何无关紧要。有的管理者甚至认为重品行与重才能是不可兼得的，要么重德，要么重才。
对于企业来说，品行和才能两个方面固然不可偏废，但是选拔人才的关键是看人才是否有利于企业的发展。对于一些品德较差，但才能突出的人应该加以正确引导，充分用其所长，避其短处，这样才能够使得人才为我所用。当然品德差的人必须具备一些基本的道德水平。
第六节公开公认
管理者在选拔人才的时候，要不受主观感觉的影响，不受世俗偏见所左右，在实践的基础上用理性思维去评价和考核人才，这才是选拔人才的重要原则。重男轻女思想、论资排辈思想和求全责备思想，都不利于选拔有利于企业发展的人才。
同时管理者必须坚持公开公认的原则。对于企业来说，人才的选用一定要公开，不仅要公开人才的选择范围，而且要公开人才的选择标准。同时管理者在选择人才时，要秉承公认的原则。有许多优秀的人才，由于长年在基层工作，最了解他们的是一线员工。正常的情况下，得到同事们认可的人才，一般都具有一定的代表性和先进性。因此在人才的选拔，要求一定程度上的民主。当然有些时候，对于一些特殊的人才可以不采用公认原则，因为他们可能在道德品质上的诸多缺陷，从而使同事对他采取鄙夷的态度，进而影响他在别人心目中的认同度。管理者如果没有必要，确实不要采取破格录取人才的办法，这种办法只能在特殊情况下才能使用，否则会引起整个企业的动**。
第七节企业用人
世界上众多著名公司之所以取得成功，其关键在于用人的成功。
作为全球最大的快餐连锁公司，麦当劳的用人之道是企业首选应是培养人的学校，其次才是快餐店，麦当劳用自己独特的职业道德取胜市场，着力于寻求相貌平平，但具有吃苦耐劳的创业精神的人，并以公司自身的经验和麦当劳精神来培训自己的职工。
东芝用人之道是要尊重人就要应委以重任，担得起100公斤的员工，就应该交给他120公斤，从而激发人的创造力。这种“重担子主义”的用人路线，使东芝经久不衰。
索尼公司不拘一格使用人才。演员出身的大贺则卫被录用最后被提升为总裁的例子最为典型。他充分发挥自己声乐和经营方面的特长，9年以后，使得索尼的录音公司成为日本最大的录音公司。
IBM的每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。IBM的员工必须有一个个人业务承诺计划。对于IBM来说，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做才能切合实际，几经修改。业务承诺计划的实质就是和企业立下了一个一年期的军令状，这样企业非常清楚员工一年的工作及重点，而员工也对一年的工作任务非常明白，剩下的就只有执行了。
思科的用人之道是为了不裁人，所以要找最好的人。思科的业绩发展不是先找人来再开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这个业务，以业务拉动人的高速发展模式使思科得到迅速发展。
摩托罗拉在招聘时注重看应聘者有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。摩托罗拉的员工发展到某一阶段后就有发展别人的义务。
英特尔鼓励员工的建设性对抗，它认为员工之间因为解决问题引发的种种争执是不可避免的，遮盖问题也是不对的，因为问题不会自行消失。
第八节做好每一件事
作为一个优秀的管理者，必须认真做好每一件事情。
“日本经营之神”松下幸之助是众所周知的成功管理者，他的经营哲学简单归纳就是：日积月累，做好每一天的事。
松下幸之助常说，自己所以有所成就，是因为不厌其烦地做好每一天的事。
他指出：“我并没有那么长远的规划。珍视每一个日日夜夜，做好每一项工作，这是有今日辉煌的秘诀。遥想当年，我仿佛并没有什么要建一座大工厂的远大规划。创业初期，一天的营业额仅一日元，后来又期盼一天有二日元，达到二日元又渴望三日元，如此而已，我们只不过是热心地努力做好每一天的工作。”
他曾说：“迄今每遇到难题的时候，我都扪心自问，自己是否以生命为赌注全力对待这项工作?当我感到非常烦恼苦闷时，往往是没有全身心地投入工作。由此我便洗心革面，全力向困难挑战。有了勇气，困难便不成其为困难了。”
松下幸之助经常鼓励他的员工珍视每一天，做好每一件工作。“让青年胸怀大志的确是件好事，然而，为达此目的，需要日积月累，珍视每一天的每一件工作，由此而循序渐进地有所进步，长此下来，最终将成就伟大的事业。”
第九节学学刘备
刘备在东汉末年的群雄割据中，开始的时候只不过是一个势力很小，十分微不足道的军阀。左右文武人才寥落，实在没有能力和曹操、孙权抗衡，但是最后刘备居然形成了鼎足三分的局面，实在是创造了奇迹。
刘备成功因素中最重要的一点就是刘备的用人之道，这是任何人都无法否认的。在刘备的用人之道中，最为突出的故事就是三顾茅庐。
刘备驻军新野时，自知蹉跎半生的缘由是身边虽有关羽，张飞等猛将，却没有能出谋划策运筹帷幄的谋士，于是礼贤下士，希望寻求良辅。最后在司马徽和徐庶的举荐下，刘备和关羽，张飞便来到襄阳隆中，拜访诸葛亮。第一次来到茅庐时，诸葛亮已经外出，三人在返回的途中遇见了诸葛亮的好友崔州平；几天后，刘关张又顶风冒雪，二顾茅庐。在途中遇到诸葛亮的好友石广元，孟公威。到达茅庐后只看见诸葛亮的弟弟诸葛均，原来诸葛亮又出游了，于是刘备留下一封信，向诸葛亮表达倾慕的意思。在返回的途中，又遇见亮岳父黄承彦。又过了一段时间，刘备与关羽，张飞三顾茅庐，这个时候诸葛亮正好在家，但在在午休。于是刘备吩咐关，张在门外等候，自己徐步而入，拱手立于阶下，直等到诸葛亮醒来以后，这时才得以相见。刘备向诸葛亮询问统一天下大计。诸葛亮见刘备襟怀坦**，壮志未已，于是便将早已在胸中酝酿成熟的重振汉室，统一海内的谋略，毫无保留地告诉了这位内心神往已久的理想人主。
为了一个人才，刘备三顾茅庐，但就是这个人才奠定了蜀国的基业，奠定了三分天下的局面，而且他对刘备始终是忠心耿耿。
第十节贞观之治
唐朝的第二个皇帝唐太宗李世民，是我国历史上最有作为的皇帝之一。他帮助父亲李渊推翻隋朝，建立了唐朝。当了皇帝以后，他减轻了老百姓的负担，重用一大批有本事的官员，重视发展生产，加强了国内各民族的团结，在不长的时间里，就把唐朝治理得富强昌盛。
李世民对于人才却很重视。即使是曾经与他作对的，只要是人才，他都给予重用，表现出一个封建政治家的宽宏大量。魏征，曾是唐太宗哥哥的手下，曾想暗杀李世民。李世民登位后，不仅不计前仇，反而拜魏征为大夫，因为魏征是个有学问有见识的人才。最后由于魏征的大胆进谏，使唐太宗一生避免了许多过失，李世民曾说：“以人为镜，可以明得失。”魏征死后，他叹惜从此就没有这面镜子。
正如李世民自己总结的五条成功经验所说一样：第一，过去的皇帝常常妒忌有才能的人。我不是这样，我见了谁有才能就高兴，就像是我自己的才能一样；第二，我用人主要是用他的长处，避免他的短处，不要求一个人样样都行；第三，我不像有的皇帝那样，对有功的人就喜欢得抱在怀里，对犯了错误的人就讨厌得要推到沟里去，我尊重有功的人，也原谅犯错的人；第四，过去有的皇帝，忌恨敢说直话的大臣，随便杀害他们；我从来不这样，对说直话的人一向是奖励的；第五，过去的皇帝差不多都只重视汉族人，轻视别族的人。我没有这种偏见，无论是不是汉族，我都同等对待，所以好些外族都来投靠我。正因为有了这五条，我才有今天的成功。
从上不难看出，对于管理者来说，成功的关键就是用人。
第十一节企业培养人才
对于企业管理者来说，重视发现和选拔人才相当重要，同时在发现和选拔人才后的人才培养和管理也是相当重要的。因为人才不是天生的，而是在后天的环境中慢慢养成的。人才的诸多素质只有在新的岗位上才能够得到体现。因此企业必须注重人才的培养和管理，为人才施展其抱负创造一个起飞的平台。
有的企业认为企业不是学校，因此只注重人才的使用，而不注重人才的培养。这种观点是大错特错的。主要原因是：
一是现代社会是一个信息时代，新的知识点就像雨后春笋一样层出不穷。从学校学习到知识，或者从原来就职的企业学到的经验到企业中已经有一半以上的知识已经过时，因此企业必须重视对员工进行培养，这样才能够造就人才，为企业服务。
二是从学校出来的相当部分的人固然是人才，但是并不是适合本企业发展的人才。因此企业必须通过人才培养来将企业的理念和行为准则灌输员工身上，进而培养适合企业的人才。
三是企业就是一个学校，在人才的培养过程中，企业和人才实现了互动，这是有利于企业自身发展的。
第十二节人才培养成本
很多管理者不重视人才的培养主要原因在于担心人才培养的成本。人才培养的主要成本有：
一是维持企业正常运行和员工基本工资的成本。这个成本包括培养项目的方方面面，如企业的土地使用费、建筑物的固定资产折旧费缓和设备折旧费等等。如果没有这些费用，企业如何能够正常运转，更不谈培养自己的人才。人才在培养的过程中，企业是应该支付基本工资的，这样才能保证员工能够安心地工作。
二是培养人才的培养的基础费用。要培养一个好的管理人才，大量的书籍和培训费是必须支出的；培养一个好的设备操作工人，能源的费用也是要支出的。
三是风险成本。企业对培养人才有诸多顾忌：一怕不能培养出人才，二怕培养的人才最后留不住，三怕培养的人才无原则地要求更好的岗位，结果企业无法提供。这些都是培养人才的风险，众多公司由于害怕承担这个风险，于是将培养人才弃置一边，专拣有经验的人才来用。这样往往导致成本更大。企业培养了人才必须还有养护费，这就要求提供更高的职位和更好的薪金待遇。如果给他每月5000元的工资时，可能别家公司闻到了便宜，愿意出8000元的工资聘用他，那么人才的培养费就可能只是完成了一个培养人才成功实验的报告。
四是人才背叛成本。内外勾结盗窃企业核心技术秘密和叛逃企业的员工都使得企业背负起沉重的背叛成本。这些员工再接受了良好的培训以后，往往会通过种种方式来窃取企业的核心技术，最后自己建立公司与企业抗衡或者投奔竞争对手企业来和企业对抗。这种成本的存在恰好不是因为企业培训员工的风险，而是企业培训不够的结果。
第十三节丰田人才轮调
对于管理者了来说，往往由于过度地注重人才的培养成本，因此忽视了对人才的培养。世界优秀的企业都注意对人才的培养，因此而决定了它们的优秀。因为一流的培养造就一流的人才，一流的人才造就一流的企业。
其实人才的培养不仅需要成本，而且需要采用各种人才培养技巧。
日本丰田公司对于一线工人采用工作轮调的方式培养和训练多功能作业员，以提高工人的全面操作能力。丰田通过工作轮换的方式，使一些资深的技术工人把自己的所有技能和知识传授给新人。丰田采取5年调换一次工作的方式来重点培养各级管理人员。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在大概为5%，调换的工作主要是本单位相关部门。对于个人来说，轮换岗位使个人成为一名全面的管理人才和业务多面手。虽然转岗有个熟悉操作的适应过程，会导致生产效率的降低，但从长期来看是有百利而无一害的。员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则，这样提高员工的工作技能和责任心，也有利于员工在做自己本职工作的时候为公司其他工作岗位创造方便。同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，使其有效地发挥工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。
第十四节IBM终身教育
IBM的终身教育一直都是很多管理者所推崇的。
在IBM，不论是现职人员，还是临近退休的职工，甚至连已经离开公司的人员也都作为教育对象。对于临近退休的职工或是已离开公司的职工，所进行的教育主要是修养方面的教育。这样做的目的是为了提高这些作为IBM的职工或作为曾在IBM工作过的职工所必须具备的教养和知识。IBM希望这些离了休的员工或者离职了的职工，无论走到哪儿，都能以他们出色的风采、才能、气质得到如此的评价：“这个人不愧曾是IBM的人，各方面都相当能干。”
IBM作为世界上一流的企业，当然应该有一流的教育培训，也正是因为这一流的教育培训，才使IBM成为世界一流的企业。
第十五节岗位培养
管理者培养人才要注意进行岗位培养。
岗位培养是指让人才在社会实践中，有目的、有针对性地锻炼自己。通过岗位培养，可以让员工开动脑筋、积极思考，从而达到提高工作能力的目的。通过艰苦的岗位和涉及切身利益场合的考验，可以培养和锻炼其过硬的思想作风。通过增加新的工作内容可以锻炼员工的适应能力。
一个人的工作热情与激素分泌有关，热爱工作的人，激素分泌十分旺盛，对工作就会十分投入。厌倦工作的，其激素分泌比较少，往往表现出郁郁寡欢，因此对工作就很不用心。因此岗位培养首先要进行爱岗教育，激发员工工作内在动力和积极性，使员工进入一种紧张的竞技状态。具体来说，岗位培养可以给其岗位增加挑战性和独立性，也可以让员工经常担任不同的职务，使其得到锻炼。同时还可以让其身兼数职，使其驾驭能力提高。当然，也可以让优秀的员工人才到上一级岗位代职一个时期，使其得到锻炼。
第十六节精神培养
管理者培养人才还必须注重精神培养。
精神状态对一个人来说十分重要。一个没有追求、没有理想、没有精神支柱的人，很难在工作中做出突出贡献。对人才进行培养必须培养两种基本精神，一是苦干精神，一是创新精神。世界上许多有名的企业，都有鼓励员工艰苦创业的成功范例。企业员工有了吃苦耐劳的精神、坚强的意志和毅力，往往能帮助企业度过难关。
同时，在信息飞速发展的今天，现代企业的竞争实质上就是技术力量的竞争和创新人才的竞争。谁拥有一批具有创新意识的优秀人才和高尖的技术，谁就能在经济大潮中获胜。因此企业要有鼓励人才创新的机制，使每个员工都有自发创新的权力；要定期和不定期地下达创新任务，并和奖金工资挂钩，迫使其创新；要重奖创新人员，形成鼓励创新的氛围。即使创新失败，也应该鼓励与安慰。
第十七节用人不疑
管理者必须根据发展状况和实际需要，认真研究企业对人才的需求，什么岗位要什么样的人才，要做到心中有数。同时要清楚了解员工的能力与特长情况，确实了解人才的能力与特长，尤其要善于发现那些默默有无闻的人才。根据人才的专长，扬长避短，合理使用人才，千万不要将有能力的人才闲置。
管理者在用人的过程中必须牢牢记住一点：用人不疑。在我国古代用人不疑的管理者往往取得了最后的成功。
公元1683年六月，施琅奉康熙帝的命令率水师两万余人，战船两百余艘，自铜山出发，进击台湾，经过几天奋战大败澎湖守军。郑军主力悉数被歼，结果军心涣散。施琅占据澎湖，居高临下，对郑军进行招抚。郑克塽见大势已去，遂同意归附清廷，实行和平统一。台湾和祖国大陆和平统一在清初是一件大事，施琅为此立了大功。在统一的过程中，施琅固然功不可没，但是如果没有康熙帝的用人不疑，施琅恐怕也很难施展抱负。正当施琅雄心勃勃希望以武力征服台湾时，主抚派在当时占了上峰，部分朝臣对施琅不信任。因为他不仅是明郑的降将，而且在1664年前后两次率兵征台未果。最后康熙帝仍然果断地任用施琅，终于使得台湾得以统一。
管理者一定要有正确的用人态度，要有清醒的用人意识，要有坚定的用人信心。企业可以有各种监督、考核手段，但并不是在其职权范围内横加干涉。要表里如一，安员工安心工作，而不必花费精力来对付管理者。通过建立科学的用人机制，只有建立科学、合理的人才选拔机制，创新人才才会脱颖而出。
第十八节创造环境
管理者用人要为人才创造良好的环境。
著名管理学家德鲁克说：“人是我们最大的财产”，但是为人创造一种才尽其用环境更为重要，人力资源管理不但要把重心放在人才的选拔和培养上，而且要注重在组织内部建立一套科学的用人机制，以保证能最大限度的激发人才的创造性。通过建立“公开、公平、公正”的竞争机制，激发员工的积极性，使整个组织充满活力。同时还要以组织、企业文化为核心，增强组织成员的凝聚力。当然还必须培养人才的团队精神和合作精神。
当今时代的每一项成就都不是靠某个人的单打独斗，而是基于良好的合作。造就让人才脱颖而出的环境应坚持竞争、择优的原则，做到制度规范、透明公正、运行有序。大力弘扬尊重知识、尊重人才的思想，创造和谐的工作环境。要合理配置人才资源，开展人才的交流，扩大识人视野，广开进贤渠道，让人才脱颖而出。
张瑞敏认为，企业的领导者的任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。建造这样一种人才机制，就是要给每个人相同的机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，而这样做的关键是看管理者的能力如何。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘人才，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。
第十九节人才管理模式
一般来说，人才管理有以下四种模式：
扁平化管理。 这种管理意味着企业上下级之间的沟通十分畅通，员工的创造力、闪光点可以在最短的时间内被捕捉到，并得到运用，企业可以避免因多级管理而造成资源配置不当和失控。当然实施“扁平化”管理的先决条件是在企业内部需建立起完善的现代化信息体系。
海豚式管理。在海豚式管理中，管理者是天生优秀的激励者、卓越的社交者和沟通者，这正是企业最需要的品质。在现代企业管理中，应仿效“海豚”模式，要做到信念坚定，追求公平。管理者要胸怀宽广，乐于接受批评；同时强调合作和团队精神，给下属更多的自主权、责任和职责。
金鱼缸式管理。金鱼缸式管理法要求从总经理到每位员工，人人注重节俭而操守清廉。因为管理一个企业，就像喂金鱼缸里的鱼一样，不要一下子给得太多，不然就要撑死金鱼，而要尽可能地少给，要尽量节约。
危机管理。它以市场竞争中危机的出现为研究起点，分析企业危机产生的原因与过程，探讨预防企业危机的手段和解决对策。危机管理要求管理者要尽可能深入、全面地了解企业的结构、组织和职能，仔细分析与本企业经营管理相关的各种因素的变化趋势，预测可能发生的危机。对人员进行危机管理主要有两种方法：一种是实行危机压力法。如果一个企业的工作环境长期不变，员工长期不挪动，势必缺乏活力，使员工产生惰性。企业老板可以根据市场形势，寻找对本企业不利的一面，制造紧张气氛，让员工感到压力，让大家参与分析和研究解决办法。另一种是实行背水一战法。对关系到企业命运的重大项目，可以向本企业员工招标。并用立军令状的形式，给人才以压力，迫使其奋力拚搏。
第二十节留住优秀员工
优秀员工是企业生存和发展的基础。任何企业都应该建立一套完整而有效的体系和环境，以及专门制定出针对员工辞职的操作政策和原则，来帮助留住优秀的员工。企业甚至从招聘员工前和招聘过程中就充分考虑到这些问题。
如果当一个优秀员工将辞呈递到了管理者面前，管理者应该怎么做？以下是一些参考的办法：
一是即刻做出反应。如果企业十分想留住这位员工，那就没有什么比立即做出反应更重要的了，任何延误都是对人才的不尊重。这时候企业管理者向员工表明的两件事情就是：一、向员工表明他确实比日常工作重要；二、在员工铁心离开之前，给你最大的机会去改变他的想法。
二是立即通知上司。管理者在接到辞呈一个小时内，应该对此事进行上报。如果有优秀员工提出辞职，而上级管理者在很晚时间才知道，会认为他的下级办事不力。
三是倾听员工的心声。管理者应尽快坐下来与该员工交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因。然后将从员工身上了解到的情况应当逐级向上传送。同时，还要了解清楚该员工看中另一家公司的是什么，是更好的工作、较高的薪水还是事业上的根本改变?这些方面是说服员工改变主意的关键。
四是对辞职的消息保密。大多数人在做重要决定时都会犹疑不决，而一旦认准了，无论对错都不会轻易改变。如果企业其他人毫不知情，那么辞职的员工就不必处在公开反悔的尴尬处境，而企业在消息公布之前就能有更大的回旋余地。
五是全力以赴追回员工的心。管理者对辞职员工快速做出反应，就是要让他一开始就感到他的辞职是件大事。管理者接着就要让他知道公司对他确实很重视，因为管理层都在倾听他的谈话。