组织协调能力是一个领导干部特别是副领导必备的基本能力。
组织协调影响到一个单位的各个部门、全体人员以及全部活动。
没有组织协调，就会造成彼此间关系紧张，就会在人力、财力、物力和时间上造成极大浪费。所以，要使下属各部门、广大职工思想统一、步调一致，实现共同目标，副手必须当好“指挥”，搞好协调。这项工作主要应由副手来完成。
组织协调，就是副职领导为更好地实现领导目标而采取不同的方法和手段协同各方面的力量和步调以达到相互配合、形成最大合力、达到预期效果的具体过程。
它主要是领导主体之间的协调，也包括领导主体与领导客体之间的协调。
协调是现代领导实践的重要环节。凡进行领导活动总离不开协调。通过协调可以充分调动下属群众的积极性，可以创造一个稳定和谐的社会环境，可以使部门之间密切协作，减少内耗，提高效率，可以有效地利用人力、物力、财力和信息资源，取得良好的领导效果。
组织协调就是指调配和协调关系，它是副手的重要职责之一。
副职领导的组织协调的职能，在于使本组织所有的单位的活动同步化、和谐化，以便达到共同的目标。协调是积极的平衡。下属各部门，由于种种原因，工作中会出现不平衡现象：有的质量佳，有的质量差；有的进度快，有的进度慢；有的顺利，有的曲折。为了避免工作过程中的畸形发展，防止“单项突进”或滞后缓慢，副手就要进行组织协调，即予以积极的平衡。如果对下级中一些矛盾采取回避、遮掩或不愿承认等态度，以求下属之间平安无事、得过且过，就是一种消极平衡心态，是不会取得良好效果的。
组织协调也是实施激励的一种方式。
下属要把本职工作做好，就必须充分发挥自己的积极性，而这种积极性的挖掘和增加，除自动力以外，还需要靠上级的激励，如思想引导、荣誉鼓励、物质满足等。
副职在协调中，应立足于激励，努力达到激励的目的。为此，应适当引入竞争机制，使下属之间“比学赶帮”，展开友谊竞赛。如果对好的不予表扬，对差的不能促进，甚至“掐尖”、“枪打出头鸟”，弄得好坏不辨，良莠混淆，矛盾丛生，那么，这种协调无疑是失败的。
协调就是扫除障碍，解决问题，增强凝聚力。
“大合唱”中的指挥耳听八方，旨在排除杂音，使音调协调。
副手对下属的工作领导，也要及时发现问题，把影响奔向决策目标途中的种种障碍扫除干净。无论是物质方面的，客观条件方面的，还是精神心理方面的，都不能放过。如果对下属反映的问题漠然处之，不办实事，或只管让下属干工作，不给他们创造必要条件，不关心爱护下属，就不会使组织产生凝聚力，甚至出现离心倾向。这就违背了协调的基本要求。
副手要做好协调工作，需从以下几个方面着手：
1. 思想协调
万事俱备，思想先行。思想混乱，步调就不会一致。由于下级各个部门和每个人的素质不同，他们所表现出的责任心和积极性也不尽相同。由于每个人的年龄、经历、学识、性格、兴趣等因素不同，他们所表现出的道德水平、心理气质、工作方法和工作作风也不尽相同。因而，对待工作的认识、看问题的角度、处理事情的风格、所得出的结论，就会产生差异。所以思想协调是十分必要的。
思想协调包含着丰富的内容，涉及心理学、社会学、舆论学等等，在协调中，应该有机地把它们结合在一起，贯彻到思想工作的每个环节，使之产生潜移默化的感染熏陶作用，防止下属中产生思想上的消极、退坡、混乱现象，进而统一思想，统一认识，消除杂音，形成和弦。精神不振、纪律松懈、离心离德会损害组织的事业。
2. 利益协调
利益分配是一个最受下属关注、最为敏感的问题。按理说，下级在完成工作之后，必然会得到一定的合法合理的利益。但在对待利益的问题上，下级由于认识、觉悟、条件等种种原因，往往会出现一些偏差。有的斤斤计较，有的想少干而多得，有的侵害个人或整体利益，有的左攀右比，导致上下级关系紧张，部属之间也不团结。副手应根据组织实际，在进行思想协调的基础上，依据现行政策和各人的贡献，予以利益上的协调。
3. 权力协调
协调权力，对分权制或授权制是必不可少的。
副手把一定的权力分配或授予下级以后，下级的权力与责任是否相符，分管的部门领导是否能正确对待权力，合理地使用权力，相互之间有无越权行为，是否有人以权谋私，这就需要副手对下级进行权力协调。协调权力包括两个方面：一是副手在必要时运用自己的权力，对下级下达命令、指令，或进行人员变动，使下级接受、服从；二是对下级权力的运用进行监督检查，如发现侵权、越权、弃权、弄权等行为，立即予以制止、纠正或调整，确保权力运用得合理、正当、健康、有效。
4. 目标协调
一般说来，下级在完成任务时往往较多注意自己的小目标。当然，小目标是其本职工作，又是大目标分解后的一个组成部分，实现小目标是必要的。但有时下级容易孤立地看待小目标，使之与大目标脱节，甚至为了本单位的小目标而不惜损害相邻单位的小目标乃至整体的大目标。发生这种情况，有时是无意的，而有时则是为小团体主义所驱使，是有意的，人为的。对于这些问题，副手必须重视目标协调，使下属树立正确可行的目标观。
一是要教育下级摆正大目标与小目标、大局与小局、眼下与长远的关系，使之自觉地经常以大目标为基准点，不断修正和调整自己的航线和尺度。
二是要通过一切方式和手段，及时地、主动地、科学地调整组织内部各种关系，使之与大目标协同一致，禁止各行其是，自作主张。
三是认真实施目标责任制、岗位责任制，使下级各司其职，各负其责，各尽其力。出了问题也能及时分清，查明责任，免得相互推诿。
5. 信息协调
信息协调主要是信息沟通。当今世界信息沟通十分重要。上下级之间若缺乏信息沟通，容易造成副手指挥不灵，耳目闭塞；下级之间若缺乏信息沟通，则往往“老死不相往来”，失去联系和平衡，就要打乱仗，甚至出现误会、猜忌、内耗。所以，副手要在上下级之间和下级相互之间这两个方面、两个层次上加强信息沟通和协调。可以通过个别交流看法、座谈会、碰头会、办公会、汇报会等形式，使上情下达，下情上传，让人们都能了解整体目标完成的情况，本部门和自己工作进展的情况，以及局部在整体中所处的位置，这样才能知人知己，消除隔阂，增进了解和友谊。
有不少单位，下级对副手有意见，下级之间也有意见，其实都不是大事，多是误会。之所以如此，往往是因为“通气”不够、不打招呼所致。但对这些误会不可小看，久而久之不消除，就会变为成见、疙瘩，造成严重后果。要避免导致这样的后果，副手就要重视信息协调工作。
6. 方位协调
（1）横向协调
副手工作的横向协调是指与其他副手分管的各个部门之间的协调。与部门之间的协调包括：目标协调，即使每个部门了解自己与总目标的关系和责任，为实现总目标共同努力；信息协调，即加强沟通与交流，互通情报；工作协调，包括计划协调、组织协调、控制协调等，在实现总目标的前提下，协调开展工作。
（2）纵向协调
副手工作的纵向协调是指与有隶属关系或上下级关系的部门或人员之间的协调。与上级领导和机关的协调。其内容包括：
要认真贯彻“一把手”决定、指示和命令，树立下级服从上级的良好形象，取得“一把手”的信任，这是作为下属的副手与“一把手”协调的前提。
主动与“一把手”沟通。做到沟通渠道畅通，下情及时上达，可采取口头汇报、信息传播、请示报告等方式，使“一把手”了解情况，取得“一把手”支持。
及时反馈信息。在“一把手”决策前后都要及时反馈信息，使上级了解下情，有利于“一把手”做决定，完善决策。
与分管部门和所属人员的协调的内容是：
经常通报信息和工作情况，使下属及时了解自己的领导意图，以利贯彻执行。
尊重下属的权力和利益，在决策和执行过程中，要充分考虑下属的承受能力，不损害下属利益。
经常深入调查研究，了解下情，主动关心下属的工作和生活情况，增加下属对自己的尊重和信任，达到上下协调的目的。
与其他副手之间的协调，即同级协调。一是要相互尊重，做到热情诚恳，严于律己，宽以待人，气氛融洽；二是要彼此理解，做到相互关心和信任，消除分歧和隔膜。
此外，还应团结协作，同舟共济。做到分工不分家，同心同德，通力合作，相互协调，相互依存，患难与共。
那么，作为副职领导，需要掌握哪些协调功能，发挥哪些协调作用呢？
协调，在副手的领导过程中有很多功能，但是最突出的功能主要有如下四个方面：
第一，向导功能。副手在协调过程中，传达沟通各种信息是必然的，这将对被协调的部门和下属产生影响。通过协调中的信息交流与沟通，使各部门及有关人员了解自己的意图和相关情况，以理解和确认，来作为自己的行为向导，调整自己的工作目标，最终达到使组织整体协调运转的目的。
第二，同向功能。随着社会分工的越来越细，机构和部门越来越多，领导工作的分工也越来越具体。这就产生和形成了协调各部门之间关系，并使之适应各部门自身发展与工作运作的问题。要解决这一问题，就要求领导者不断地协调关系，使之上下一致，全体同心。
协调的同向功能具体表现在思想认识统一，行动步调一致，工作效率提高；所属部门和所属人员各司其职，各尽其能，各负其责，在工作中互相配合，互相支持；关系协调，增进团结，工作环境和谐。
第三，操控功能。为控制不稳定因素，确保整个工作系统始终向着既定目标平稳发展，副手必须根据各种信息的变化不断进行协调，这样的过程也是一种控制的过程。这种跟踪协调的控制，一般是通过反馈收集信息，并与预期理想状态比较，找出不稳定因素，通过适当协调方式排除有害信息，减少不协调成分，来保证整个工作系统按预期目标进行平稳运作。
第四，增加功能。如果副手能进行有序的协调，整个组织的领导工作效能就会大于各部门工作效能之和；反之，整体工作效能就会小于各部门工作效能之和，最坏的甚至出现负效能。副手的协调作用就是通过对部门内外关系的调整，发挥增加功能，获取最大的整体效能。
副职领导的协调会起到哪些作用呢？
副职领导的协调作用是多方面的，这里仅介绍其中的两个作用：
第一，协调是提高副手的领导工作效率的重要保证。协调与工作效率的关系非常密切，加强协调是提高工作效率的一个行之有效、事半功倍的好办法。其原因如下：
①通过协调可以理顺部门之间关系，减少决策失误。
②通过协调可以理顺人际关系，创造良好的工作环境。
③通过协调可以很好地处理分管各部门及下属之间的矛盾，减少摩擦，从而提高副手的工作效率。
第二，协调成为副手的领导职能实现的重要条件。分管的部门在实现领导职能、达到工作目标的过程中，必然会存在各种各样的矛盾，影响着思想的统一和行动的一致。这些矛盾往往是为了追求部门利益而产生的，对此加以协调是正常的，也是必要的和有益的。
协调是多方面的、全方位的协调，才能起到整体作用。这里只介绍副职领导如何对下属及其工作进行协调的几种原则和方式：
①进行帮助。副职领导对下属的工作要以诚恳的态度给予热情的帮助。下属工作出现失误，要帮助分析具体原因，总结经验教训，并找出解决问题的办法。对下属需要批评时，也要有分寸，如本人已经认识到了，就不要抓住不放。
②头脑要冷静。副职领导如与下属发生争执时，作为领导者头脑一定要冷静，要用理智控制住感情，先让下属把话讲完，然后再根据具体情况，心平气和地妥善处理。
③要关心体贴。情感是一种巨大的力量，副手对下属的工作、学习和生活要关心体贴，要经常了解下属的思想：他目前在想什么？他最关心的问题是什么？他有什么困难需要帮助解决？等等。如果副手真正这样做了，上下级之间的关系一定能亲密无间。
④要平等和尊重。平等和尊重是一种巨大的激励力量。上级与下属，副手与其下属，只是分工的不同，在政治上和人格上是一律平等的，没有高低贵贱之分。有些副手由于修养比较差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的下属，常常说出一些有伤下属自尊心的话。在这种情况下，即使副手的话是正确的，也不会产生好的效果。
⑤要多褒奖鼓励。对下属应多进行表扬，即使是很小的成绩，也应及时地肯定，使下属感到上级对他的注意和赞赏，从而增强工作的积极性。
⑥多协商共议。对下属布置工作，副手一般要采取商量的口气。不要以为自己是领导者，就采取下命令的方式。商量，可以调动下属的积极性，引导他们谈出自己的想法和意见；命令，意味着只能服从和执行，不利于集思广益。
⑦要大胆信任。凡属下属职权范围内的事情，要充分信任他们，放手让他们大胆去工作。对下属最忌半信半疑，让他干了，还总不放心，这会影响下属积极性的有效发挥。
⑧善于体谅。当下属工作发生失误时，要给予充分的体谅，主动为下属承担责任，推功揽过，切不可推过揽功。有了成绩是自己的，有了错误是下属的，这种副手，不仅不被信任，而且会让人存有戒心。
⑨要积极支持。对下属提出的意见和设想要重视，只要对事业和工作有利，即使与自己的想法相反，也要给予积极支持。如不能采纳，也要做好说服解释工作，以免挫伤下属的积极性。
在协调过程中，如何处理一个单位或系统内部的纠纷，是一个很大的问题，也是副职领导所面临的一个考验。
组织内部纷争的出现是自然的事，出现了不必大惊小怪。
纷争不光指无序的争抢，亦指一种有益的竞争。只有竞争，员工才有危机感，才有进取意识，才有压力，才会保持毫不松懈的斗志。所以，对待纷争领导人应该学会有益的处理技巧。
首先应适度地支持纷争。纷争包括有益的竞争，而竞争是促进进步的原动力。有限度地鼓励纷争，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默认的态度，即会让纷争的双方获得鼓励。不过这种获得副职领导鼓励的纷争，如果双方不知自制的话，后果也是相当严重的。
第二是要把纷争当作考验部属的机会。副手常常需要物色一位接班人，这位接班人无疑要在自己得力的下属中选择。对下属的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定。当下属之间发生纷争时，也可当作考核的机会。此时你可由双方所争论的问题、立场、见解或动机，去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等。据此作为你物色接班人的参考。
但有时纷争一开始，就被认为是一场无意义或不会有结果的争执，为避免双方将事态扩大，副职领导应立刻出面阻止或表明态度。出面阻止或表明态度，很可能造成双方或一方的不满，所以副手要立刻私下加以安抚，免得任何一方认为他已失宠或失去信任，造成对副职领导的怀疑或猜忌，使副职领导失去一位得力的助手。
然后可采用对调职务的办法处理。双方的纷争，有时很可能出于本位主义的作祟，以致攻击对方所属的部门或所掌的职权，尽力维护自身的立场。本位主义的产生，一方面固然是人的本能，另一方面也可能由于沟通不够。如果可能的话，可将双方对调职务，也许纷争的情形即可消解。不过，这也要看工作的性质及双方的特长而定，不可盲目调整，以致局面越搞越糟。
第三，还需要全面观察，听取多方面的意见和情况。这样可以避免看问题的片面性，达到应有的目的。
有不同意见，通过争论，各抒己见，可以找出其中的缺点与瑕疵，加以弥补，可以肯定优势，加以发扬。在对立的冲突中，方案会得到不断的修改、更新、完善，真正成为经得起推敲的最佳方案。
所以，没有反面意见时不宜草率作出决策。另外，下属之间有纷争，副手切忌在不明情况时就偏袒某一方。除非你已准备失去另一方的忠诚，否则，最好不要介入。这样，你才能置于客观，处以公正，使企业不因纷争而受到损害。
需要注意的是，副手要引导好内部的竞争，如果造成尔虞我诈、勾心斗角的内部自相残杀，那就得不偿失了。
所以副职除掌握如何利用纷争的积极作用外，还要掌握内部争执的处理方式：
①找准时机。这是指副职领导解决冲突的条件还不成熟，需要维持现状，等待解决；或者经过一段时间的积累，由工作或生活本身逐渐地加以调整。采取“接受时间”的方式，让人们通过时间，逐渐放弃旧有的成见，适应新观念和新事实。这种解决冲突的方法是十分明智的。因为一个人的信仰、观念和立场的改变，往往需要一个体验的过程。如果采取强加于人的做法，常常会使矛盾激化，隔阂加深，损伤感情，产生不良的后果。而“接受时间”，则可以使冲突的解决比较自然和顺畅。
②“泄愤释怒”的方式。双方发生冲突以后，副职领导应该让每个人都有机会泄愤释怒，不要让心头的愤怒禁锢起来。这就可以缓和冲突的紧张程度，打开解决冲突的大门。
③“迂回前进”的方式。这是说在特定的条件下，副职领导对一些无原则的纠纷应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，可做出一些必要的合作、折中或退让、妥协。
例如，可以鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合起来，使双方的要求都得到充分满足；或者在冲突双方的要求之间寻求一个折中的解决办法，让双方都得到部分满足。
也可以驱使一方放弃自己的利益去满足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己去解决分歧，等等。
如果双方都是搞派别斗争，为他们各自的小集团的私利而闹纠纷，完全违背整体利益，在解决这样的纠纷中，就不必去分清谁是谁非，事实上也无法分清谁是谁非，可采取各打五十大板的方法来处置。
又比如，对某些问题的处理，从事情本身看并不正确，但为着有利于大局的安定，在说清事理之后，可对他们的要求做出一些不损害大原则的妥协，以缓和矛盾。虽然，这样处理纠纷的方式看来显得简单和有点不分是非，但仍不失为一种解决冲突的方法。
④相互谦让的方式。就是副职领导迫使争执双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这是调停纠纷、解决冲突最常见的办法。这种解决办法，关键在于找准协调双方的适度点。无论调停政治纠纷，还是解决日常工作和生活上的冲突，要使双方团结起来，共同行动，就不能采取偏袒一方，压服另一方的做法，而应该运用“彼此谦让”的方式解决问题。
在协调和处理纠纷的过程中，副职领导最忌讳的是闯入协调误区。
协调时一不注意很容易走入误区，因此副职领导在进行这项工作时一定要注意好分寸。
误区之一：不顾大局和整体，存在“职能偏见”。
有些副职领导，在协调中往往不能着眼于全局，不顾整体，而是以“我”为中心，站在本单位、本部门的立场上去协调问题和处理问题，就像站在狭长的隧道里，视野受到很大的限制，只能看到小范围内的人和事。
误区之二：感情用事，处理不公。
副职领导是部下矛盾的最后协调者。在协调过程中，公平原则是最基本的原则，特别是在处理下级为维护本部门的局部利益而发生的冲突时，应该不带感情纠葛和个人恩怨，因为只要做到公平，双方矛盾就会达到协调。否则，矛盾非但不能化解，而且可能激化。
误区之三：事实不清，武断仲裁。
副职领导在没搞清事实和整个情况之前，就主观臆断，随意下结论，分不清矛盾的性质，不能分析矛盾产生的原因是利益冲突还是观点分歧，是误会还是感情纠葛，不能对症下药，糊涂官判糊涂案，结果弄巧成拙，激化矛盾。
误区之四：直接介入，充当“裁判员”。
副职领导在协调部下矛盾，尤其是进行现场协调时，往往不能保持自己的“超脱”地位，直接介入矛盾双方，就事论事，具体表态。对副职领导来说，协调本身就是一种深入的探索。如果只是简单地充当“裁判员”的角色，也就往往抓不住问题的本质，掌握不了事物的规律，结果不能从根本上解决问题。
误区之五：协商调解与指令制约相对立。
副职领导的协调，具有协商调解与指令约束性双重职能，有些副手不能深刻地领悟二者的统一，将其截然分开、完全对立。在实际工作中，不能根据不同的协调环境、协调客体，采取适宜的协调方法，综合运用两种协调职能，也就收不到良好的协调效果。
误区之六：不顾协调客体的差异和特点，方法不当。
协调客体包括协调对象和被协调的具体问题。这方面存在的偏颇主要是，不顾协调对象的阅历、学识、能力、性格、现状等个体差异，方法不当，以致达不到良好的协调效果。
误区之七：说法不当，缺少艺术性。
有的副职领导对上协调时，不能做到谦虚谨慎，言语不够委婉，不留余地；对下协调时言语强硬，不容协商。协调具体问题时，不能切中要害，开导说服不着边际。
误区之八，没有摆正自己的位置，没有明确自己在不同的协调环境中的地位和作用。
副职领导在不同的协调环境中，所处的地位和所起的作用各不相同。而有些副手往往摆不正自己的位置。如，在对外协调中，违背平行关系的横向协调应该遵循平等协商的重要原则，而仍以副手自居，摆出一副起主导作用的架势。