柏拉图说：“我们背对着山洞口静坐，对于在我们背后绵延展开的壮丽世界，我们充满想象，却一无所知。”职场上的员工就如这些盲目的静坐者，而职场生涯则是他们背后深邃幽暗的隧道。面对复杂的职场关系，人们都在避免误入歧途，因此他们不约而同地都想到了一个词语——职场博弈。
有职场就有博弈
在职场中，老板要依赖员工，同时要管理员工；员工要依靠老板，同进也要协助老板。所以说，老板和员工相辅相成的关系势必就注定了双方之间的博弈关系。如果你是一位员工，那么你将不可避免地在某些必要的时刻，与老板进行谈判。那么，采用什么样的博弈方法是最恰当最适用的？怎样才能将老板和员工之间原本对立的局面转换到“双赢”呢？
职场如战场，很多人在职场里面绞尽脑汁、费尽心智，既要迎合领导意图，又要搞好同事关系，因此许多人迫切地期待着能够学习一些关于职场的博弈之术。
我们知道，中国已进入了一个老板辈出的时代，因此财富与价值的竞争已达到了一个前所未有的高度。众多的老板为更多的员工创造了就业机会，众多的员工也推动了众多的老板获得了成功。正由于此，老板和员工的关系也呈现出了既有兼容性又有斗争性的博弈关系。
在职场上，人人都在追求成功。不过，渴望成功的人很多，但真正能够取得成功的人很少，原因就在于很多人没有真正掌握博弈策略。俗话说：工欲善其事，必先利其器。要想进军职场必先了解职场上的博弈之术；要想在职场中有所作为，更是如此。只有这样，人们才能做到知己知彼，运筹帷幄，从而决胜职场。
这里讲的博弈策略就是人们常说的“职场规则”，职场规则就像平静河面下涌动的暗流，对于不明事理的人来说，就是一个巨大的陷阱；而熟谙此道的人，则会如鱼得水、左右逢源。职场规则需要人们在不断的“试错”中逐步地摸索，在反复的失败、碰壁和“尝到甜头”中适应并认同。严酷的现实教会人们变“乖”起来。它在某种程度上造成了一种“适者生存”的情况。真正的智者会在游戏规则和职场规则中找到一个平衡黄金点，使个人的事业长驱猛进。了解规则不难，关键在于如何正确地利用规则，达到最佳效果。
职场实战中的博弈
在生存竞争中，靠自己的实力竞争是一种初级的办法，如猎豹，独来独往，靠奔跑速度取胜。但猎豹虽有世界第一的奔跑速度，其种群却并没有发展起来，倒是豺狗之类的成群狩猎的肉食动物数量更多。靠着建立和加入联盟参与竞争是一种更高级的办法，人类是其中的典型代表，人在体力不利的情况下，靠了合作在竞争中战胜了其他动物。
职场的竞争也是如此，如果你单独凭借一个人的单打独斗是很难获得发展的空间。如果你能找到一个优秀的团队，将你自己融于这个团队之中时，你才能发挥你最大的能力。依靠合作，使得自己在职场之中更具竞争力。
一家有影响的公司招聘高层管理人员，9名优秀应聘者经过初试，从上百人中脱颖而出，闯进了由公司老总亲自把关的复试。
老总把这9个人随机分成甲、乙、丙三组，指定甲组的3个人去调查本市婴儿用品市场，乙组的3个人调查妇女用品市场，丙组的3个人调查老年人用品市场。老总解释说：“我们录取的人是用来开发市场的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的适应能力。每个小组的成员务必全力以赴！”临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查，我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取！”
两天后，9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起身来，走向丙组的3个人。老总说：“丙组的3个人很聪明，互相借用了对方的资料，补全了自己的分析报告。而甲、乙两组的6个人却各自行事，抛开队友，自己做自己的。我出这样一个题目，其实最主要的目的，是想看看大家的团队合作意识。甲、乙两组失败的原因在于他们没有合作，忽视了队友的存在！要知道，协作精神才是现代企业成功发展的保障！”
在草原上，两种动物是与众不同的，一种是人，一种是秃鹫。相对于其他动物来说，它们在一定程度上是站在万物之上，俯视着其他动物的行为。它们超越于其他动物之上的办法是不同的。人虽然身在地上，但是靠着互相之间的联系，可以不受自身视野的限制，了解更大范围内正在发生的事情，靠的是相互合作和一套其他动物所不能掌握的信息交流方法，也就是语言。而秃鹫靠的是单个的力量和直接的观察力，它们高高地盘旋在空中，靠着飞得高，看得远，视野广阔，视力敏锐，监视着广阔草原上发生的事情。它虽然没有能力自己捕捉猎物，但却是食肉动物。靠着它能及时发现其他动物的狩猎活动；靠着它有翅膀可以迅速地飞到狩猎现场，从猎豹或狮子口中抢到一些肉；还靠着身体轻，食量小，不至于因它们的抢夺把猎豹饿死。
秃鹫在千万年进化过程中所形成的生存策略对职场中人来说应该是很有启发的。秃鹫总是单独行动，互相之间没有什么信号联系，这相当于你在工作之中具备高精尖的专业技能，能够独立完成工作。秃鹫高高地盘旋在空中，可以俯视广大的草原，相当于你需要能够站在全局的角度去考虑工作。秃鹫有敏锐的视力，在千米高空能看清地上的一只小虫的活动；这需要你时刻关注与你工作任务相关的信息。秃鹫盘旋在空中，观察着下面的动静，一般不参与地上的事情，只在地上猎豹或狮子已经得手后才疾掠而下，分一块肉吃；这就需要你在做工作的时候要灵活，变通善于借力。
秃鹫有一对强有力的翅膀，长时间飞在高空也不疲劳，秃鹫从狮子口中抢食，狮子发起怒来，也会扑向秃鹫，但秃鹫动作快，一看狮子扑过来就远远地飞到狮子扑不到的地方，等狮子又开始埋头吃的时候，就又会飞回来；这需要你有敏锐的洞察危机的能力，能够将隐患消解于无形。秃鹫能把头伸进动物体内吃到狮子吃不到的部分，秃鹫的作用不是启动捕猎而是捕猎完成后打扫战场，相当于狮子已把猎物制服，开始饱餐时秃鹫才过来抢食。这就需要你在工作之时注意方式方法，不做无用功。学习秃鹫的策略，对你在职场竞争中提升竞争力有很有启发。
考核员工时的博弈
在职场中，绩效考核是人力资源工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。往往人力资源工作者希望员工及用人部门能够提供客观公正的原始资料。但在实际工作中，由于绩效考核运作模式往往直接影响到员工的个人收入，员工倾向于有意高估自己的工作绩效，以追求个人利益最大化；而用人主管人员为了避免挫伤员工积极性，而采取尽可能在本部门内部解决问题的方式，客观上纵容了员工的行为。由于人力资源部门所收到的原始资料缺乏应有的价值，因而在考核管理中，人力资源部门应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生不利影响。
为了避免员工有意高估问题产生，许多企业采取单纯的上对下评估方式，但这种做法使员工完全失去了考核权力，往往降低工作积极性及满意度，进而影响到企业的长期发展。另一方面，由于主管的权力过大，加上部门主管不可能都具有较高的人力资源管理水平，尤其在部门主管管理水平偏低的情况下，有可能限制了一部分员工的发展，从而增加了公司员工，特别是骨干员工的流失率。
我们讲过一个著名的例子叫“智猪博弈”，从另外一个角度来说，它也非常形象地说明了在团队中“搭便车”的原理。
在一个团队中，可以看到类似的现象：有的人能力突出而且工作积极努力，效率高；相反，有的人工作消极不尽心尽力，或者因能力差即使尽力了也未能把工作效率提高。这在无形中便建立起了“智猪博弈”的模型：一方面，大猪在为团队的总体绩效也包括自己的个体利益来回奔波拼命工作，另一方面，小猪守株待兔坐享其成。长此以往，大猪的积极性必定会慢慢消退，逐渐被同化成“小猪”。此时，团队业务处于瘫痪状态，受害的不仅是其单个营销团队，而且也会伤及整个公司的总体利益了。
那么，如何使用好绩效考核这把钥匙，恰当地避免考核误区，既能做到按绩分配，又能做到奖罚分明?我们可以再一次套用智猪博弈的原理。
方案一：减量。仅投原来的一半分量的食物，就会出现小猪大猪都不去踩踏板的结果。因为小猪去踩，大猪将会把食物吃完；同样，大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着替对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。其效果就相当于对整个团队不采取任何考核措施，因此，团队成员也不会有工作的动力了。
方案二：增量。投比原来多一倍的食物，就会出现小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板的结果。因为无论哪一方去踩，对方都不会把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。就像在团队建设中，每个人无论工作努力与否都有很好的报酬。大家都没有竞争意识了。而且这个规则的成本相当高，因此也不会有一个好效果。
方案三：移位。如果投食口移到踏板附近，那么就会出现小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板的结果。等待者不得食，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。相对来说，这是一个最佳方案，成本不高，但得到最大的收获。当然，这种考核方法也存在它的缺陷，但没有哪一种考核方法能真正让人人都觉得公平。
另外，“囚徒困境”也可以用来分析考核与被考核的关系。在这个博弈中，两个博弈方对对方的可能决策收益完全知晓并各自独立作出策略选择。每个博弈方选择自己的策略时，虽然无法知道另一方的实际选择，但他却不能忽视另一方的选择对自己决策收益的影响，因此他会根据对方两种可能的选择分别考虑自己的最佳策略。
博弈双方在决策时都以自己最大利益为目标，结果是无法实现最大利益或较大利益的，甚至导致对各方都最不利的结局。可以看出，由于一方的决策结果都将受到另一方选择的影响，所以在“囚徒困境”中不存在占优策略均衡，即该博弈的具有稳定性的解是两博弈方共同选择坦白策略。
在绩效考核运作中，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度。即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效：博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。
由于考核与被考核都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。对于每个企业来说，这将有利于员工、主管及公司的发展。
但是从长期角度看，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职的不可完全预知性，因此可将考核近似看做无限次重复博弈。
随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的加长，主管与员工双方都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管个人倾向往往对考核结果有较强的影响力。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效用最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部作出相应判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正。
总而言之，要在公司内部形成合理的工作及权力分工。一方面可以通过降低主管的绩效考核压力，使部门主管有更多精力投入到部门日常管理及专业发展：另一方面通过员工能对自己的工作绩效考核拥有一定的权力，来调动其工作积极性，协调劳资关系，从而激发员工的工作积极性。这样将极大程度上推动公司人力资源管理状况。
考核与被考核存在着一种博弈关系。无论对于哪一方来说，建立一个合理的考核制度是非常重要的，这都有利于双方达到利益最大化。
关于价值取向的博弈
员工要有“主人翁精神”这一说法由来已久，在现今物欲横流、“金钱至上”的社会中，已经很少有人再提起它了。这也许是一种无奈的悲哀。现今，许多员工对企业的“人身依附”心理已经大大减弱。在联想公司，许多员工喊出了“公司不是我的家”，其实这已深入人心，为广大的打工一族所普遍接受。付出就要求回报，并不过分。而从公司的角度出发，付出薪酬的前提，是要求员工为公司做出相应的贡献。在公司和员工既“相互依赖”又相互争斗的博弈中，最直接的表现形式就是薪酬。
其实，薪酬是员工与企业之间博弈的对象，这一博弈的过程与“囚徒困境”很相似。由于员工和企业很难有真正的相互认同，双方始终在考察对方而后决定自己的行为。员工考虑：拿这样的薪酬，是否值得付出额外的努力?企业又不是自己的，老板会了解、认同自己的努力吗?公司会用回报来承认自己的努力付出吗?公司方面考虑：员工的能力，是否能胜任现在的工作?给员工的薪酬待遇是否物有所值?员工能对公司保持持续的忠诚吗?
让我们来看这么一个案例：日本某设备工业企业材料部有位名叫P君的优秀股长，因为精明强干，上司交给他很多工作，而股长自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作，自觉建立原企业的管理系统等。P君工作积极、人品好，深受周围同事的好评，甚至在日本当代首屈一指的管理大师山芳雄的眼里，P君也是很有前途的。
但是，十年之后，当山芳雄再次到这家企业时，竟发现P君判若两人。原以为P君已升任上司，谁知只是个小头目，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头上司，没有正经的工作，也无部下。此时的P君，给人的是一副厌世者的形象。
对这一情况，山芳雄感到很惊异，他经过调查了解，才明白事情的真相。原来十年之间，他的上司换了三任，最初的上司，因为P君的精明能干，且是个靠得住的人物，丝毫没有让他调动的想法。第二任上司在走马上任时，人事部门曾经提出调动提升P君的建议，然而，新任上司不同意马上调走他，经过3个月的考虑，他答复人事部门，P君是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来很大的威胁，因此造成工作的损失他是不负责的，甚至提出挑衅的问题：“是不是人事部门要替我的工作负责？”这样，哪任上司都不肯放他走，P君只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之，他最初似乎没有什么想不通的，干得不错。
然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进他人意见和见解，加之他对工作了如指掌，于是对部下的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令、独断专行、盛气凌人、不可一世。结果使部下谁也不愿意在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而上司却认为，他虽然工作内行，堪称专家，却不适合担任更高一级的职务。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。
由此可见，总让下属原地踏步是不可取的，应对那些能干的下属给予积极的信任，如果对他们总是半信半疑，不放心，给他的感觉是你不信任他，怀疑他的能力，他是肯定不会尽心竭力去工作的。
如果从公司的管理角度看。这个故事说明了一种现象：许多员工在企业工作中。经常不断地在衡量自己的得失，如果认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益。他才会安心、努力地工作、充分发挥个人的主观能动性，把自己当作企业的主人。但是很难判断、衡量一个人是否有能力完成工作，是否能够在得到高薪酬后实现老板期待的工作成绩。老板经常会面临着这类决策的风险。
由于员工和企业都无法完全地信任对方，因此就出现了“囚徒困境”一样的博弈过程。企业只有制定一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，这样员工才能心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢结局。
在博弈的过程中，员工在衡量个人的收益与付出是否相符合时，会有三个衡量标准：个人公平，内部公平和外部公平。
所谓的个人公平就是员工个人对自己能力发挥和对公司所作贡献的评价。是否满足于自己的收入标准，取决于自己对个人能力的评价。如果他认为自己是高级工程师的水平，承担着高级工程师的工作任务和责任，而公司给予的却是普通工程师的薪酬待遇，自然员工就会产生怨气，就会出现两种结果：或是消极怠工，或者是选择离开。
企业要想保证个人公平，最重要的就是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。一味地说教强调奉献不但无济于事，更是对员工的欺骗和不尊重。海尔的人才观是“赛马不相马”。说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。要保证个人公平，还应该事先说明规则，保证让双方明白相互间的权利和义务。
员工相互之间的比较衡量就是所谓的内部公平。对于企业的分工来说，个人是无法完成工作的各个工序，需要团队间的相互协调、配合完成的。很难判断一个员工对企业作出的贡献，也很难在岗位相近的员工之间，进行横向比较。而过多人工干预、领导主观对员工的评价，进而反映在薪酬待遇上，常起不到激励员工的积极作用，而多是消极作用。公司只有有统一的薪酬体系、科学的岗位评价和公正的考核体系，才能保障内部公平。
关于薪酬的博弈
在职场中，老板与员工的关系历来就是一对矛盾的统一体。对于老板来说，他总是希望薪水少发一点，效率提高一点。对于员工来说，他总是希望薪水多拿一点，工作少干一点。在这种矛盾的博弈中，自然就会产生众多的权衡与抉择。
可以说，每一个职场人士，在与老板进行博弈的时候一定是围绕薪水进行的。一方要让收入更适合自己的付出，而另一方则要让支出更适合自己的赢利目标。但在这场博弈中，双方如何才能获胜呢？首先，作为员工，如果想要让老板给你加薪，那么就必须主动提出来。你不提，不管用什么博弈招数都没用。
不过，当你在向老板要求加工资时，除了把加工资的理由一条一条摆出来。详细说明你为公司做了什么贡献而应该提高报酬之外，最重要的应该是确定自己提出的加薪数额。你提出的数额，应该超过你自己觉得应该得到的数额。注意，关键是“超过”。鉴于你与老板之间的地位不平等，这就需要勇气，事先一定要对着镜子，好好练习一下这个“超过”的数额。这样见了老板就不会欲言又止、吞吞吐吐了。
在职场中，许多员工要求老板加薪时，提的数额都不多。但是这种低数额的要求对他们有害无益。提的数额越低，在老板眼里的身价也就越低。这大概是人性的怪诞之处吧。标价过低的东西，比标价过高的东西更容易把买主吓跑。反过来，如果提的数额合理而且略高一些。会促使老板重新考虑你的价值，对你的工作和贡献做出更公正的评价。你就是得不到要求的数额，老板也可能对你更好，比如会改变你的工作条件等。他改变了看你的视角，了解得更清楚，所以会对你刮目相看。
你如果不在乎别人小看，就别要求提工资，就是要求也是很小的幅度。那样，你会发现分配的工作最苦最累，办公条件最差．工作时间最长。总之，你要是不重视自己，也别指望老板会看重你。要求的数额低，就是小看自己。
所以，在你与老板之间形成的博弈对局中。老板会综合对你的能力和价值的了解，判断出该给你加薪的幅度，并以此作为讨价还价的依据。如果你的理由充分，又有事实根据，可能跟老板对你的看法有出入，发生心理学的所谓“认知不一致”，老板会设法协调一下这种不一致。但是，如果你不把这种“认知不一致”暴露出来，在加薪的对局中你就会处于下风，因为他一直抱着成见。你提供了不同的看法，就迫使他重新评价你，以新的眼光看待你，最后达成有利于你的和解的可能性反而更高。
综上所述，当你要求老板给你加薪的时候，既要能鼓起勇气，更需要采用揣摩与试探的策略。要求过高，老板不会同意，还有可能炒你的鱿鱼，要求过低，又会使老板看不起你。总之，在这场与老板的博弈中，一定要把握好尺寸，否则过犹不及，便会后悔终生。
员工跳槽时的博弈
在职场中，每个人都知道“此处不留人，自有留人处”这个道理。跳槽已成为一件很平常的事，但并非在任何时候都是一件有益的事。当情况不利时，跳槽就会变成一种风险。
既然有时跳槽会是一种风险，我们又如何判断它是一种风险呢?我们可以通过运用博弈的原理，判断对自己是否有利。
假设员工M在A公司从事K岗位的工作，如果人力资源价值是x元/月，由于种种原因M有跳槽的意向。他在人才市场上投递了若干份简历后，B公司表示愿以y元/月的薪酬聘任M从事与A公司K岗位类似的工作（yx）。这时，A公司面临两种选择，第一，默认M的跳槽行为，以p元/月的薪酬聘任N从事K岗位的工作（yp）；第二，拒绝M的跳槽行为，将M的薪酬提升到q元／月，当然工资一定要大于或等于y元，员工M才不会跳槽。
当员工M有跳槽的想法时，单位A和员工M之间的信息就不对称了。很明显，员工M占有更充分的信息，因为A公司不知道B公司愿给M支付多少薪酬。当员工M提出辞呈时，A公司会首先考虑到员工M所处岗位人力资源的可替代性。如果M人力资源不具有可替代性，那么A公司就会以提高薪酬的方式留住M，员工M与A公司经过讨价还价后．A公司会将员工M的薪酬提升到大于或等于y元/月的水平。如果M人力资源具有可替代性，那么A公司就会默认M的跳槽行为。
其实，每个单位都会针对员工的跳槽申请作出两种选择：默许或挽留。相对来说，员工也会作出两种选择：跳槽或留任。实际上，在对待跳槽问题上，单位和员工都会基于自身的利益讨价还价，最后作出对自己有利的选择。实质上这一过程是单位和员工的博弈过程，无论员工最后是否会跳槽都是这一博弈的“纳什均衡”。
以上只是基于信息经济学角度而进行的理论分析。实际上，当存在招聘成本时，即便人力资源具有可替代性，单位也会在事前或事后采用非提薪的手段阻止员工跳槽。例如，事前手段：单位与员工签订就业合同时，约定一定的工作时限和违约金额；事后手段：⑴限制户籍或档案移动；⑵扣押员工工资；⑶扣押员工学历证书或相关资格证等等。
另外，对于员工来说，跳槽也存在择业成本和风险。新单位是否有发展前景，到新单位后有没有足够的发展空间，新单位增长的薪酬部分是否会弥补原来的同事情缘……在跳槽过程中，员工必须考虑到这些因素。这只是员工一次跳槽的博弈，从一生来看，一个人要换多家单位，尤其是年轻人跳槽更为频繁。将一个员工一生中多次分散的跳槽博弈组合在一起，就构成了多阶段持续性的跳槽博弈。
正所谓行动可以传递信息。实际上，员工每跳一次槽就会给下一个雇主提供了自己正面或负面的信息，比如：跳槽过于频繁的员工会让人觉得不够忠诚；以往职位一路看涨的员工会给人有发展潜力的感觉；长期徘徊于小单位的员工会让人觉得缺乏魄力等。员工以往跳槽行为给新雇主提供的信息对员工自身的影响，最终将通过单位对其人力资源价值的估价表现出来。但相对于正面的信息来说，会让新单位在原基础上给员工支付更高的薪酬。
从短期看，通常员工跳槽都以新单位承认其更高的人力资源价值为理由；如果从长期看，员工跳槽的前一阶段时间会影响到未来雇主对其人力资源价值的评估。这种影响既可能对员工有利，也有可能对员工不利。换句话说，员工在选择跳槽时，也等于在为自己的短期利益与长期利益作选择。
在职场中，如果一个人心已不在就职单位上，那么他或多或少都会在工作中表现出来。但不要总以为自己才是最聪明的，也不要总想着跳槽。需要时刻记住的是：无论如何取舍，不会有人为你的失误买单。跳槽也存在着风险，要经过充分的考虑。