第二百零八节 采购的那点事

参加完领导力培训的张帆刚回到自己的办公室,小美就打内线电话说采购经理戴比要见他。张帆觉得有点纳闷:他刚才在会议室里呆了几个小时,就坐在戴比的边上,当时她一直没说什么;现在要在办公室里单独谈,估计是一些敏感的事情。

两人坐下以后,戴比一脸不安地说:“老板,向你报告一件事情:前两天我们部门的采购工程师吴启新被供应商XD公司实名举报了,说他利用职务之便向这家供应商索贿。”

张帆只是“哦”了一下,然后问道:“事实调查清楚了吗?”

“我们接到XD公司的实名举报之后,跟人力资源部一起,首先约谈了XD公司的销售主要负责人。取得了相关的证据之后,再当面约谈了吴启新本人。在众多证据面前,吴启新也对自己的所作所为供认不讳了。”戴比说道。

“事情经过都了解清楚了吗?”张帆又问道。

“其实这个事情的经过并不复杂。那家XD公司想多拿一点采购订单,于是经常拉着吴启新出去吃饭、喝酒。在吴启新的多次暗示之下,XD公司送了一些现金贿赂他。但不知道怎么回事,吴启新收到钱之后却并没有刻意照顾XD公司。XD公司的人认为吴启新只拿钱不办事,恼羞成怒之下就把他举报了。”戴比把事情经过简单地说了一下。

张帆点了点头,淡淡地说:“我们公司的《商业行为准则》对这方面的行为,作了非常详细的规定。你只要把事实搞清楚,跟人力资源部取得联系,并做相应处理就可以了。”

“可是这半年里,这种事情在我们公司已经发生了五起了!为此公司开除了不少采购工程师,对我们采购部门的日常工作造成了极大的影响。所以我这一次要向你请教一下:今后如何防止收受供应商贿赂的事情再次发生?”戴比用迷茫的眼神看着张帆说。

张帆微微一笑,却没有直接回答她的问题,而是反问:“你们部门为了防止采购工程师利用职务之便收受供应商的贿赂,之前是怎么做的?”

“为了防止采购工程师与自己负责的供应商形成长期的合作关系,导致**现象的出现,我们通常对采购工程师实行定期换岗、定期调整工作岗位和工作内容。”戴比回答说。

“这种做法的假设是:长时间地跟供应商接触,会让他们形成利益共同体;短时间内与供应商的接触是没有问题的。但你有没有发现?这个吴启新的入职时间很短,就已经出问题了,说明这个措施不完全有效。”张帆一针见血地评论道。

“你的意思是说这种换岗的做法没有效果,我们今后不再采用了?”戴比的表情有点迷茫。

“我不是这个意思!定期对采购人员进行轮换,能有效地避免采购人员跟供应商之间建立长期利益关系,避免采购人员出现大的问题;由于采购员无法跟供应商建立长期关系,供应商也会大大降低给回扣的积极性;这样做还可以对采购员的工作进行更全面、更细致的考察,让采购员拿回扣的风险加大。但是,光光这样做还不够。”张帆解释说。

“另外,对于价值超过2000块的物品采购,我们还要求进行‘三方报价’。”戴比又补充说。

“其实很多公司也是按照‘三方报价’的方式来采购物料的,但实际上三家供应商报多少价格,都掌握在采购员一个人手上。往往有些采购员采用的方法是找几个报价高的厂家作标准,从而轻易地让自己的关系户报一个略低的价格、达到中标的目的。有些公司甚至有层层审批的制度,基本也是流于形式。”

“那我们应该怎么办呢?”戴比问道。

“对采购员的采购工作进行适当的监督非常有必要。就拿报价环节来说,采购价格不能由供应商口头报价,最好是传真方式或邮件方式,把价格报送给与采购员无关的人员或者专设的采购邮箱上,以避免采购员暗中操作价格。而且传真件最好复印留存,以备查阅、复核价格。对经常采购的供应商要在一定时间后再找类似供应商询价,否则长期采购某一供应商的产品容易造成价格垄断,采购价格应当随行就市,不能一成不变。”

“我觉得就算采购员操作不了价格,也会向相关供应商通气并收受回扣的。”

“如果你制定出严格的、适合的采购程序,分散采购员的决策权限,也可以降低采购吃回扣的几率。比如说,重大采购项目要由两个以上人员负责;大宗采购或者重要的部件采购,集体决策;采购员和相关负责采购的设备技术、支持人员不能交往密切,说白了采购和相关人员应是相互制约的关系。这种事情是可以避免的,就是有点难。”

“是啊!我为此也伤透了脑筋。有些新来的采购工程师直接就跟我说,拿回扣是采购业内‘公开的秘密’,他们认为‘有回扣拿,不拿白不拿’,只要不给公司带来经济损失,又增加了采购员的额外收入,这好像是一件很正常的事情。为此我不得不一而再、再而三地拿公司的《商业行为准则》给他们进行教育,但是效果并不明显。”戴比叹了一口气说。

张帆一脸严肃地说:“这种思想挺可怕的。我们知道,在采购过程中价格谈判是一个非常重要的采购活动。如果这一名采购工程师拿了别人的回扣,会‘吃人家的嘴软’,会在与供应商价格谈判过程中刻意放水,让采购成本比正常水平高很多。‘羊毛出在羊身上’,这些回扣实际上吃掉了公司的利润,损失了公司的声誉。我们绝对不能姑息养奸,纵容这种事情的发生。”

“老板你说得很对!在现在这个竞争激烈的时代,公司获利越来越难了。我们公司应该慎重地使用每一分钱,最大限度降低采购成本。”戴比点着头说。

张帆回答说:“是的!正如我上次跟你讨论到的,你还是要在业绩考评上想办法,制定一些细致的、可行的关键绩效指标,比如说采购柔性率、购买费用、运输成本、仓储成本、交货期成本等等。你把这些指标细节量化,将历史数据之前、之后做综合对比。在这些‘残酷的’硬指标下,收取回扣的采购员就会很难掩饰下去,原形毕露了。另外,要和采购员签订协议,对吃回扣现象、其他违规现象进行明确约定:如发生违规行为将计入个人诚信记录,除了扣罚工资外还可以处以严厉的罚款……”

“有些采购工程师确实很聪明,他们能用最低的价格、最好的交期、买到质量还是不错的零部件,并且在这种情况下还可以拿到回扣,那我们就应该怎么办呢?”

“那只能说明你业绩考核的目标设定得不对,对市场信息的把握还是不够准确。对了,我上次给你布置的关键零部件价格谈判,现在进度怎么样?有什么重要进展吗?”

戴比又叹了口气:“说实话,这个价格谈判进展得很缓慢。我们每一位采购工程师都希望能买到价廉物美的零部件,但是在实际工作中却非常困难。我们想要最低价,而供应商想要最高价,这本身就是天生的矛盾,要通过一、两个谈判就达成一致几乎是不可能的。”

张帆点了点头:“我知道不容易。但对我们来说,这却是最容易达成成本下降的途径。只要原材料方面的采购成本下降1%,我们的最终利润率要远大于1%的提高。说到谈判技巧,我来给你分享一个故事。”

在很久、很久以前,在大山脚下的一间茅草屋里住着一对老夫妻,平时他们男耕女织,过着自给自足的日子。有一天他们的房子被台风刮倒掉了,一时之间很难恢复起来,他们没办法只好跟女儿、女婿住在一块了。由于女婿家的房子也不大,他们家本来就有四个孩子,六个人住下刚刚好,现在老两口住在一起,房子就显得更挤了,家庭气氛很差。

女儿很是苦恼,没有办法之下就去请教智者应该怎么办。智者悠闲地吸着烟斗回答说:“把你们家的十只鸡赶到屋里,跟你们一起住吧。”这个听起来很荒谬的建议,但是女儿没有怀疑就直接照做了。这样导致家里的气氛更加紧张,矛盾不断地加剧,家人之间相互恶语中伤,鸡毛满屋子都是。女儿没办法,只好再次去请教智者。智者平静地告诉她:“把你们家的三头猪也赶进屋子里吧。”

这个听起来更荒谬了,但是大家都没有怀疑智者的智慧。把猪赶进去之后,日子简直没法过了!一个小房子挤了三头猪、十只鸡、八口人,小屋子里每天鸡飞狗跳、吵吵闹闹,大家整天抱怨,再这样下去估计大家都得神经病了。

无奈之下,女儿再去请教智者。这一次智者说:“把猪和鸡赶出屋子里就可以了。”等女儿这样做了以后,一家人果然和睦相处、相亲相爱、非常快乐。

张帆总结说:“他们一家之所以对居住环境不满意,是因为他们的要求比实际的要多,后来在同样条件下却生活得其乐融融,看来心态很重要。在采购过程当中,我们要付出一些东西才能使交易做得更好。在这里我想向你分享几点经验之谈。”

首先,采购员要对零部件的性质、同类供应商的状态、零部件的价格、本公司的自身情况、本公司能接受的价格做一个全面的理解,把这些资料的重要程度做好排序,把最核心的写在纸上以便在价格谈判的时候时刻提醒自己,这样会让自己做得更好;

然后,了解清楚谈判对象的职位和谈判权限。如果跟你谈判的人根本就说了不算,白费自己的口舌、浪费自己的时间了,我们要做到有针对性地进行谈判。如果对方代表跟他的上司直接过来,最好借机多要一些折扣,因为他的上司不希望在下属面前失去了客户;

其次,要做到换位思考、揣摩对方的心理。供应商在谈判过程中,一定会给自己留有一定的空间,千万不要相信供应商的第一次报价。你要知道供应商是利益的对立方,在谈判时可以称它为“合作者”,但是千万不能轻易相信他们。刚才准备的那些数据,为揣摩这些价格空间做好了准备,要多使用精确的数据增加它可信度和权威性;

还有,地点的选择也很重要。一般最好选择在本公司的办公场所作为谈判地点,避免外界不利因素的干扰;

最后,等价交换的原则。在对方没有提出异议时,千万不要做出任何的让步。对方有些合理条件是可以接受的;如果对方明显提出过分要求的时候,要表现得大智若愚,不要去理会,避免冲突、陷入尴尬。