第二百零一节 讲故事
徐雷蒙扶了一下鼻梁上的眼镜，看着大家问道：“我想请问大家一个问题：当你想说服某些员工去做一件他本人不怎么乐意做的事情，你觉得讲道理管用，还是讲故事管用？”
“当然是讲故事管用！本身他就不乐意了，再跟他讲点道理，估计他都嫌烦了。还不如用讲故事的方式来打动他。”一个三十五、六岁模样的干部直言不讳地回答说。
徐雷蒙微笑着说：“我也是这么认为的。刚才我们说过：动员下属员工解决难题，需要他们各个方面的改变。我觉得改变员工的最大障碍不是理智，而是情感。讲道理只诉诸于理智；而讲故事不仅仅是诉诸于理智，更会打动情感。我们领导者不仅要会讲道理，更要会讲故事来打动下属员工。这就是我谈到的领导力第二项修炼：讲故事。我想再请问一下大家：你是否经常给别人讲故事或者是听别人讲故事？都发生在哪些场合？请这位同事回答一下。”说完，徐雷蒙指着一名高高瘦瘦的干部说。
“呵呵，其实我们每天都在讲故事和听故事。就比如说在职场上，当我应聘飞马公司的时候，要向面试官讲述我过去的故事；当我入职时，人力资源部的同事会跟我讲飞马公司过去的故事；很快我认识了新同事之后，我们又分享了很多自己发生在身边的故事。不管哪一个部门、哪一位同事，只要有沟通就会有故事。”那名干部不假思索地回答说。
徐雷蒙说：“说得非常对！在这个短短几十年的人生里，我们一直在讲故事、听故事：从小我们在父母和老师那里听故事，我们也给我们的家人、给我们的同事、甚至陌生人讲故事。但是大家有没有发现，故事本身有很多非常神奇的作用？既然大家对故事并不陌生，我想请几位同事谈一下你对故事作用的理解。这边坐成一排的同事，我们就挨个来说吧。”
“我觉得故事有教育的功能。比如说，我们从小就听说过‘孟母搬家’的故事，教育我们环境对人的影响；‘屈原投江自尽’的故事，教育我们要爱国、为国献身……”坐在前面的干部回答说。
“我觉得故事有娱乐的功能。我们这么喜欢看小说、电视剧、电影，其实主要的原因是娱乐。”第二名干部回答说。
第三名干部回答说：“我觉得故事可以帮助我们更好地理解背景。有些理论知识枯噪乏味，让人看了昏昏欲睡；如果加上一、两个生动有趣的小故事，一下子就可以提高读者的兴趣了。”
“我觉得故事有激励的作用。因为听故事的人会不自觉地把自己跟故事里的主人公联系起来，假想自己就是那个勇敢、正直、善良的主人公，通过自己的奋斗创造出让人羡慕不已的奇迹。”有人接着说。
……
“感谢这几位同事的回答。你们说得很对！故事确实有很多让人觉得神奇的功能，比如说解释、教育、娱乐、治疗等等。某些故事会解释这个世界，让我们拥有共同的文化；某些故事会教育我们，让我们的文化得以传承；某些故事会让我们分享快乐、分享伤痛，让我们联系起来，建立起关系……一个有领导力的领导者，应该要擅长讲故事，把自己的想法、信念、理解通过讲故事这种大家容易接受的方式讲述出来。”
有人举手提问：“我看到很多管理书上写了大量的关于动物的寓言故事，借物喻人，通过动物世界里的现象解释管理理念、分析管理现象、提出相关的建议。徐老师，你觉得这些故事讲得好不好？”
徐雷蒙微笑着回答说：“这是一个仁者见仁、智者见智的问题。我认为我们作为领导者，最好少讲这种动物寓言故事。首先，大家都知道动物是不会说话的。在动物寓言故事里那些动物的想法、对话，大家一听就知道是假的，减弱了故事打动情感的力量；其次，在编动物寓言故事的时候难免会有一些常识性的纰漏，甚至违反科学的常识和原理，会误导下属员工；还有，以动物为主人公的故事很难跟听故事的人建立起联系，不容易拉近距离，总觉得人跟动物是有区别的，它们的感受难以认同。”
“那么徐老师，你建议我们要跟下属员工讲什么故事呢？”那名干部继续问道。
“领导力专家在这方面做过大量的研究，他们认为应该要讲以人为主角的正确故事，而且这些主角应该是‘我’和‘我们’。他们建议在公司里多讲以下四种故事。”
第一，“我是谁”的故事。我们通过这种故事，不仅仅用来认识自己，还用来领导他人。领导者通过找到与下属员工的共同点，可以用“我跟你一样”的故事来跟追随者建立联系；当员工工作上出现失误的时候，用“我也犯过这种错误”的故事告诉他：你是怎样犯这种错误的，又是怎么改正的，这既是一个联系性的故事，也是一个教育的故事。作为下属，听到这种感同身受的故事，他更愿意接受故事中的教育成分；跟下属员工讲“我为什么会这么想”这种故事，可以在价值观的形成、体现、确认三种阶段中形成正确的价值观；
第二，“我们是谁”的故事。从“我是谁”到“我们是谁”是一个观念上的转变，前者可能讲“我有多么的了不起”的内容，但这种故事尽管有激励作用，却很难跟员工建立起联系，而且也很难包含公司所提倡的核心价值观；而讲“我们是谁”的故事，很容易用来推动公司价值观的建设，因为这种故事会流传很广，会在员工当中广泛传播，形成公司企业文化的核心。这些故事简单、容易学会，通过这种方式可以把员工日常工作中的知识储存下来，传播给其他员工。比如说，故事中的那些正面形象的员工很容易起到榜样示范、激励员工的作用。讲“我们是谁”的故事，是成本最低、效果最好的培训手段；
第三，讲“我们的方向是什么”的故事，向大家呈现一个美好的未来、明确未来的方向。领导者的一个重要的任务是定义组织的愿景和使命，而最容易让下属员工接受的方式就是把愿景和使命变成一个个生动有趣的故事，向大家讲述“我们的方向是什么”。与生搬硬套的说教相比，故事更容易打动大家的情感。1963年8月28日马丁.路德.金在华盛顿林肯纪念堂前那个主题为“我有一个梦想”的演讲，穿插了好几个打动人心的故事，比如说“梦想着今后曾经的奴隶的孩子、曾经的地主的孩子并肩坐在一起，如同兄弟一般”，这种愿景让所有热爱和平的人对这个方向充满了向往；
第四，“我们为什么要改变”的故事。这种故事讲述着当前糟糕的状况，坚定了听故事的人进行变革的决心。讲述人通过不同的故事，把当前触目惊心的现状、内部的顽疾强烈地呈现给听众，让大家强烈地接受变革的必要性。
“但是我的口才不好，很难运用语言长篇大论地把一个故事讲好。一定要用‘讲故事’的方式来打动听下属员工吗？”有干部不安地举手提问。
“这个不见得！很多出色的领导者还会使用道具来‘帮’自己讲故事。比如说，玫琳凯公司的创造人玫琳凯给优秀销售员定做了一枚大黄蜂形状的别针，只是简短地说：‘根据气体动力学家研究：大黄蜂的两只翅膀过于单薄，它的体积又那么庞大，应该不会飞。幸亏大黄蜂不知道这件事，否则它们也不相信自己会飞。’她就通过这么一个道具、简短的故事激励销售员：只要你肯做，一定就会成功的！”徐雷蒙回答说。
看到大家都充分理解了讲故事的作用和对领导力的影响之后，徐雷蒙继续说：“讲故事是一种最有效的发动群众的方式，也是领导力修炼的重要内容。但是要用好它，还有一些小技巧。”
第一，多讲故事，少说道理。比如说，在制定绩效考核标准的时候，与其语气生硬地告诉下属员工一堆数字，还不如多讲几个故事，让大家理解这堆数字背后的意义是什么，这样更容易打动员工的情感、更容易成为改变他们行为的主要驱动力；
第二，要选择正确的、完整的故事。如果你选择了错误的故事，却牵强附会地总结出所谓的“道理”，这种故事很难让员工信服；不完整的故事或者留有很猜想大空间的故事，还容易偏离管理者想要的方向；
第三，故事一定要真。只有真实的故事、真诚的讲述，才更能打动下属员工的人心。如果你找不到真人、真事，可以搜寻身边的资料、讲述身边的故事；要员工相信你说的是真的，他们才会相信你、相信这个故事里面包含的道理；
第四，故事要简单、主旨要明确。讲故事的目的是为了说明道理，只不过用这种方式更有说服力、更有感染力而已。所以故事要围绕这个道理而展开、情节不能太复杂，否则道理就迷失在复杂的情节当中；
第五，故事要能激励听众的行动。如果用故事与听众建立了认同、抓住了听众，就会为激励他们的行动打下了基础。在讲故事之前领导者要事先问自己：我讲故事的目的是什么？我想激发什么样的行动？这个故事对听众来说会有什么样的反应？根据这个计划，多做练习才会讲出得心应手的故事。
徐雷蒙接着说：“下面，请让我示范一下灵活的讲故事者。”
小明老是缠著爸爸要他说历史故事给听。有一天，小明又说：“爸爸，讲历史故事给人家听嘛！”
爸爸：“好！从前，有一只青蛙……”
小明：“唉呀！人家要听历史故事啦！”
爸爸：“好！在宋朝，有一只青蛙……”
……