第一百八十七节 牢骚包与挑剔狂
田东回答说：“你说的这种人，我们称之为‘牢骚包’，他们因为经常发牢骚、习惯性抱怨而得名，也是最常见的问题员工类型。‘牢骚包’遇到一点点不满意或者小委屈，就会像祥林嫂一样到处找人诉说；他们在工作上推卸责任，对任何人、任何事情都不满意；当他自己决策失误的时候，却把责任归咎到别人身上。这些爱发牢骚的人缺乏工作斗志，缺乏团队精神。”
“我说的就是这一类人。我有位中国朋友，有一次他客户抱怨说他公司生产的设备很卡，死活找不到原因。他赶到现场之后，给客户换了个鼠标垫，故障排除……看到问题这么简单就排除了，那个客户又开始抱怨：我朋友为什么没有事前向他说清楚鼠标垫的重要性？……不管发生什么事情，也不管事实是怎么样的，‘牢骚包’无法接受自己做错事情的事实；他们不能容忍别人的不完美，永远无法接受‘是人总会出错’的这个事实；他们经常向自己的上司发牢骚、抱怨别人的问题，却不愿意承担他自己工作失误时的应该承担的责任。”朱迪接着说。
“我觉得‘牢骚包’的主要特点是不肯承担责任，这种员工相对来说还是比较好管理的。管理者可以把这些爱发牢骚的人集中在一块，组建成一个特殊的团队，要求他们团队合作、共同制定行动计划，并实施这个计划。在这个团队里由于大家的个性、承受压力都差不多，所以被迫分担自己应有的责任，当问题出现时他们不得不勇于面对自己造成的损失。通过这个方法，可以培养他们的团队合作精神。”田东慢悠悠地说出解决方案。
朱迪感觉有些不解：“本身那些‘牢骚包’就已经够抱怨的了，你要把他们放在一块，会不会为了谁该分担责任的事情而吵个半天？”
田东笑着回答说：“这个情况有可能会出现。但是在这个团队做事情的时候，比如说讨论一个改善项目，要求他们把主要的工作、会议内容记录下来。当问题出现以后，可以翻看这些记录做到公平对待，帮助他们分清责任，并鼓励他们勇于承担责任。这样做，一方面可以转移那些‘牢骚包’的注意力；另一方面，也可以让他们关注到事情积极的一面。”
朱迪说道：“如果每个人都分担责任，这样应该没有人会受到批评的打击了。我觉得，作为管理者也应该以身作则，遇到自己决策失误的时候要勇于承认自己的错误，这样会让团队的士气大振。而且，也可以通过这些事例告诉那些‘牢骚包’：犯错误其实没什么，勇于承担责任才是公司想要的现象。”
“对！企业文化说到底就是老板文化。如果团队的领导者都站出来，公开诚布地承认自己的错误，对团队成员来说肯定起到示范的作用，可以减轻大家对承认错误的恐惧心理。另外，我认为也要创造一个良好的工作气氛，让这些爱发牢骚的人有一种大吐苦水、可以发泄心中不满的正式途径。等待他们把这些满发泄出来了以后，负能量就被释放掉了。”
“你的这个主意不错，与其让他在非正式的场合私底下偷偷地发表负能量的抱怨，还不如给他一个官方的途径，让他尽情地发表自己的想法。同时，管理者也要真诚地欣赏发表意见的人，让他们感觉到自己非常重要，引导他们回到公司正常的轨道上。”朱迪点头表示同意。
“其实凡事都有两面性，尽管那些爱抱怨的人有时会让管理者感到非常生气，但是对工作上其实也是有一定帮助的。这种人会带着挑剔的眼光，帮你审视着日常的工作或者项目，告诉你在哪些地方会有毛病，帮你找出项目中潜在的问题。这样一来，可以帮助你节约不少的时间、金钱、精力。”
朱迪想了一下，又补充说：“除此之外，我还想到了一个问题：某些‘牢骚包’会在工作电子邮件或者其他官方文件上大放厥词，抱怨公司的各种设施、资源，甚至对公司的管理人员进行人身攻击。这又怎么办？”
田东回答说：“对于这种情况管理者应该予以严厉制止，甚至要动用惩处手段，否则这种恶劣的行为将会在公司范围内蔓延。在问题员工的名单里，还有一种人与‘牢骚包’有点相似，他们的工作效率非常低下，注意力很不集中，做什么事情都会过分关注细节；这些人浪费时间，处事优柔寡断，总是揪住枝端末节不放过，往往很容易偏离事情的正确轨道；在开会的时候他们总是会在小事上吹毛求疵，看不到事情的全局发展，这种人我们称之为‘挑剔狂’。我记得在上高中时某位H老师就是一个‘挑剔狂’，他上课时不允许教室里有任何声音。”
田东继续说道，话说他的同桌Y同学某日感冒流鼻涕，但他忘记带手帕了，就不断把鼻涕用力吸入鼻子里。听到这个声音，在黑板上写字的H老师突然转过身来大嚷：“够了！给我停止！吵死了！”全班一片安静。
H老师又说：“到底是谁在上课时偷吃面条？还这么大声！”……
“哈哈！这种人我见识过。如果不对他们加以控制的话，他们永远没办法圆满地完成工作；某些重要项目，你需要他们加入讨论的时候，他们总是在项目起点的地方等着你，要么苦苦思索着细微的问题不放过，要么就是在做大量的无用功。他们在私底下可能会侃侃而谈，而在开会的时候却显得非常保守、慎重。”朱迪笑着说。
田东接着说：“是啊，那些吹毛求疵的‘挑剔狂’在做决策的时候，他们会审视每一个细节、考虑每一个有可能的选择，花无数的时间在斟酌潜在的后果，对细节到了几乎是不可自拔的关注。表面上来看，他是为了得到一个周全的决策，实际上本质是担心做出错误的决定而停滞不前。”
“我爸爸也跟我说过这些人，他们以中层干部、办公室的老油条为主。他们不善于未雨绸缪，也不善于以完成任务为导向；似乎天生就喜欢刨根问底，很容易被一些‘有趣的’细节所吸引，但是却很难把握全局；他们花大量的时间研究模拟两可的小事。遇到了这种人会让管理者感到很头痛，根本不可能指望这些人能担当重任。他们不知道，有些细节是可以变化的、不会影响到结果的，比如说某公司男员工们的习惯。”
话说某公司新来了一位美女同事，于是乎办公室里的男员工们就开始注意细节了：每天洗澡、上班时淘汰了拖鞋、办公桌擦得锃亮、办公场所变得干干净净，谈吐也变得绅士、风趣、幽默……数日后男员工们听闻美女同事已经婚配，不到两天大家一切都照旧了……
“呵呵！这些‘挑剔狂’总是抓住枝端末节不放过，其原因可能是千奇百怪的，但归结起来就是：他们想第一次就把事情做对，却没有能力识别事情的轻重缓急。这不算是一件很坏的事情，但需要管理者对他们进行引导，不要让他们做些过犹不及的事情；不要试图打消‘挑剔狂’对关注细节的念头，要主动帮助他培养把握全局的能力。”
“听起来挺简单的，但是怎么做才能培养他们把握全局的能力呢？”朱迪问道。
“我觉得有两个方法可以去试试：第一，将‘挑剔狂’与组织能力强、工作效率高的人组成一个团队，他们在这种日常的工作合作中会获益匪浅；第二，可以送他去参加时间管理的培训，让专业的老师指导他如何区分事情的轻重缓急，培养他的组织才能。”
“这条路其实挺远的，想要彻底改变一个人是一件很困难的事情。管理者在平时的工作中能为他做点什么吧？”朱迪又问道。
“是的！其实这些‘挑剔狂’与生俱来的好奇心，和对问题细节的把握，对一个对团队来说是有利的因素，管理者应该想办法加以利用。管理者可以考虑把重大的任务，化解为细微的小任务委派给这些‘挑剔狂’，让他从事检查、跟踪的工作。而且要注意把决策制定的过程化整为零，让他去做一些细微的决策，而不是做重大决策。”
“但是这些人过分吹毛求疵地注重细节，经常会偏离正题，让团队的总体工作进度落后。在这个时候，我们应该怎么办？”
“我觉得在这个时候管理者应该跟这些‘挑剔狂’坐下来，一起制定工作的优先顺序，相应地制定日程表，要求他们严格执行时间表，规划好条条框框之让他做到有章可循；管理者可以监督实施的进程，记录‘挑剔狂’的工作进度。这也是培养他们良好工作习惯的一种方式。”
“归根到底还是需要让他认识到整个项目的全局性，让他站在更高的角度去看待整个部门、团队的工作意义所在。如果他没有意识到这个问题，管理者管起来也会很累，跟他合作的同事也会被他的情绪所影响。”朱迪总结说。
田东回答说：“你说得非常对！一方面，我们不要低估小细节可能引起的大变动、影响决策的结果，赞扬这些‘挑剔狂’对项目决策时所做出来的贡献；另一方面，我们也要让这些‘挑剔狂’注意结果导向，抓住市场转瞬即逝的机会，要让他意识到：做出正确的决策和把握正确的时机是同样重要的。作为管理者，要有意识的引导他为团队做出业绩，让他认识到自己的业绩是有目共睹的，对他杰出的表现可以进行精神上、物质上的鼓励。还可以通过建设性的沟通，给他做出具体的指导，比如说书面的《业绩表现报告书》。”
朱迪笑着说：“是的。在生活中适当的挑剔也不是一件坏事。记得有人调侃过，‘绝望’就是饭馆吃饭点了两盘菜，吃第一盘时问老板：‘世上还有比这更难吃的菜吗？’吃第二盘时惊奇地说：‘靠！还真有！’。对于这种无良商家，不挑剔不行啊，比如说这位大大咧咧的W先生。”
话说一位中年的W先生到外地出差，进当地一家私人旅馆。头一天晚上就餐时，W先生看见菜碟的边缘有几块污渍，很不放心。他询问旅馆老板：“这只菜碟看起来不干净呀。”老板回答：“放心吧，矿泉水会让它很干净的。”听到如此回答，对事物一直不挑剔的W先生就非常安心地吃起饭来。
一个星期过去了，W先生每天在旅馆用餐，和旅馆里的一条大狗混熟了。当W先生跨出大门离别的时候，那条狗依依不舍地追上来死死缠住他不让离开。旅馆老板看见了，走上前拍拍狗的头，轻轻地说：“让客人走吧，矿泉水。”……