第一百七十四节 TWI之工作关系
“我在美国实习的时候房东是一对刚为人父母的夫妻，他们经常抱怨说是谁发明了婴儿这种生物？完全无法沟通！一经订购近10个月后才到货，收货时仅仅是裸机一台；2小时充一次电，耗电量惊人，待机时间极短；无法退货、更换等三包服务，没有任何形式的售后服务、质量保证期，需要购买大量配件；铃声让人崩溃，还需要自己慢慢摸着安装语音系统、操作系统；最关键的是这么复杂的东西，居然没有配备《使用指南》、《使用说明书》、《故障排除手册》，更没有售后服务中心的热线电话……他们这种幽默的比喻，实在是太形象了！哈哈……”朱迪笑着说。
“等你当了别人父母的时候，才会明白你的房东为什么会有这种抱怨了，为人父母不容易啊！其实我们这些管理一线员工的基层管理者，跟新生婴儿的父母们一样，也不容易啊！”田东感慨地说。
“是吗？你们是一线员工的上司，难道他们也会像一个婴儿一样，经常跟你哭闹吗？”朱迪笑着问田东。
田东回答说：“那倒不至于。但是很少人能意识到，基层管理者的员工管理工作是件非常复杂的事情。公司制定的产量、质量、成本目标，需要基层管理者通过下属员工的全力配合与奉献，才能得以实现。跟新生婴儿的父母一样，我们把某一名员工从市场上招聘进来之后，也没有任何关于这一名员工的《使用说明书》。基层管理者如何让这位员工好好在工作，并让他的工作产出最大化？如果这名员工不按我们规定的要求去做，基层管理者又应该怎么办？这都是摆在我们面前的难题。”
“一般情况下如果基层管理者对一线员工管理得不到位的话，会出现什么状况？难道他们也会像婴儿一样又哭又闹吗？”朱迪调皮地问道。
“呵呵！如果你要去问管理一线员工的基层管理者，在管理人员方面出现过什么问题？这简直是一部血泪史啊！我那几名生产领班就可以列出好几页纸说给你听。比较典型的问题：员工的产量在逐渐下降，达不到规定的目标；员工工作时漫不经心，产品达不到质量的要求；员工没有遵守公司的规章制度；对本岗位失去了兴趣，希望更换岗位或者更换公司；员工之间发生争吵，甚至肢体冲突；新员工跟老员工之间很难友好地相处；员工频繁地请假或者迟到、早退……这些问题当中的某一条发生在生产现场时，就够我们这些主管、领班头痛一阵子了。”田东诉苦道。
“你认为你说的这些问题，都是由于一线员工自身的原因造成的吗？”
“不可否认有员工自身方面的因素。但是我们作为管理者的，不能一遇到了问题就把原因往员工身上推，也要反省一下我们这些基层管理者自己，是不是存在着一些管理上的问题？也许某些领班还没有意识到自己正在扮演的角色和自己岗位职责的要求，在管理方式、方法上出了一些问题。”
田东继续介绍说，比如说某些基层管理者什么事情都喜欢亲力亲为，亲自完成绝大部分的工作，不愿意将工作授权给下属员工做，或者抱着“教会徒弟饿死师傅”的心态不愿意教会下属做事情。大家都知道，每个人的精力是有限的，这种什么事情都揽在身上的主管每天疲于奔命，不但把自己搞得很累，工作效率也不高，当然了，管理的业绩也不会好到哪里去。
还有，某些主管是从普通员工之中升上来的，他觉得自己是“他们当中”的一员，不习惯或者不好意思安排下属的工作，领导力没有突显出来，整个团队缺乏向心力导致战斗力下降。由于新上任的主管没有指导员工工作的经验，在培训下属员工方面也显得力不从心。
再有，某些主管尽管在本岗位上工作了多年，但他们缺乏与工作相关的专业知识。大家都知道，一线老员工在自己的岗位上工作了多年，每天都跟本岗位的物料、机器、产品打交道，在专业知识方面有可能比自己的主管更加了解。当主管由于欠缺专业知识而做出误判断的时候，那些老员工看待这一位主管的眼神是不一样的。慢慢地，这名主管就失去了在团队成员心目中的威信了。
“那么，如何才能帮助这些基层管理者管理好本团队呢？有没有一些简单、高效的管理模式可以供他们使用？”
“说到团队管理，这个话题好像很大。关于这方面的研究，众多专家们写了数以万计的书本，分别讲述了怎么样进行人员的管理，和这方面的模型、程序等等，仁者见仁，智者见智啊。‘工业内部培训’的创立者不断地总结众多优秀主管所学习到的东西，和传承下来的基本原则，他们认为要做好团队管理，就需要在主管与员工之间建立良好的工作关系，让本部门的员工以良好的心态、良好的精神面貌在规定的时间内，完成规定的工作，并达到主管设定的质量标准。”
“我认为这些听起来好像很简单，但实际上做起来却挺复杂的。怎么样才能建立良好的工作关系呢？”朱迪又问道。
“这就是‘工业内部培训’里‘工作关系’的内容了。管理的本质是主管通过影响下属员工行为，完成主管想要完成的工作。‘工作关系’给出了四条原则，指导基层管理者如何与一线员工建立良好的工作关系。”
田东介绍说：“第一条原则：要让每一位员工都知道自己的工作表现。现在很多公司都有自己业绩考核制度，但是由于某些原因大部分业绩考核制度都流于形式。一方面，基层主管的工作太忙，顾不上把员工平时的工作业绩反馈给他们；另一方面，基层主管对业绩评估不重视，平时就不注意收集员工的业绩数据，到了年底要做年度绩效评估的时候，总是拍脑袋决定某个员工的业绩。实际上，业绩评估是员工加薪或者晋升的重要依据，也是管理者对下属进行工作指导、工作沟通的重要管理工具。”
“如果我是一名下属员工并且渴望在自己的岗位上有所作为，我一定会希望上级主管告诉我：我做得好还是不好？只有收到这种反馈，才能让我知道今后努力的方向是什么。同时，我认为主管设定的标准也很重要，什么业绩叫很好、什么业绩叫不好？这是与标准比对之后才能得出的结论。”
“你说得很对！要对员工进行考核，第一件事就是要确定考核的标准是什么，并且获得员工的认可。有了标准之后，当员工没有达到标准时，主管和下属员工都会认为这是事实，而不会为‘到底这是不是问题’而争论半天，大家只需要把精力关注在解决问题上面就可以了。当然了，主管也需要对业绩不达标的员工进行指导，告诉他如何才能达成指定的目标。”
“这条原则可以跟业绩考核管理结合在一起，基层管理人员应该很容易理解的。那么第二条原则是什么？”
“第二条原则：适当地表扬员工。每个人的付出和努力都希望得到认可，这是人的天性。当付出得到了正面认可之后，员工将会更加努力地工作；相反，如果员工突出的成就得不到认可，他们会认为自己的付出、努力没有得到应有的重视，会导致挫折感甚至仇恨心理。”
朱迪有感而发：“记得我上中学的时候，有一次我的作业完成得非常好，老师就在我背上轻轻地拍了一下，然后鼓励我说：‘你做得真棒！’我为此高兴了好几天，并且暗暗发誓：今后一定要把作业做得更好，希望能再次获得老师的表扬。我觉得在公司上班的员工，跟中学生的心态是一样的，都渴望得到上级领导的认可和表扬。“
“是啊，在公司上班的员工虽然比在学校的学生年龄稍微大了几岁，但是渴望被认可的心态是一样的。另外，值得基层管理者注意的是：大家想当然地会想到表扬表现突出、超出工作期望的员工，但是也不能忘了那些工作表现稳定、非常努力和可靠的员工，他们也是团队的中坚力量。基层管理者要善于发现员工的长处和优点，对他们做出的贡献要进行当面表扬。”
“我觉得表扬的时效性也很重要。如果我是生产线的一线员工，工作一直非常努力，我的主管平时却很吝啬于表扬，直到年终的时候才告诉我：我是一名优秀的员工。可想而知，这种激励的效果可能不强。”朱迪补充说。
“是的，你说得非常对！对某些发生在很久以前的事情进行表扬，就会变成了一种事后补偿的感觉，让员工觉得这个主管做得不诚恳。无论是表扬还是惩罚，时效性都非常重要！对于表现优秀的员工，要马上予以感谢和表扬，只有抓住这种机会进一步加强良好的工作关系，表扬才会成为一种强有力的激励手段。”
“有道理，第三条原则又是什么？”
“第三条原则：当公司发生变革时，要提前与员工沟通。很多基层管理者认为：无论公司做了什么决策，员工都无需知道或者不应该知道决策背后的原因是什么，仅仅严格执行就可以了。但是他们却没有想到，当员工不理解变革时他们会倾向于抵抗。如果管理者能很好地解释变革的原因，更有利于员工们接受本次变革；即便他们不认同，也会有助于他们理解变革给他们到底带来了什么，并会做出相应的调整以适应本次变革，更加容易配合主管的工作。”
“当外部经营环境发生变化时，公司也不得不做出相应的变化以适应当前的客观情况，所以公司的各种变革时有发生。如果没有得到员工的拥护，公司的这些变革是很难完成的；而且在没有良好沟通的前提下就进行变革，很难在管理者与员工之间保持良好的工作关系。”
“是的！第四条原则：充分利用每一个人的能力。每个人都希望能在公司充分发挥自己的聪明才智，并希望在自己的工作岗位上不断学习，与公司共同成长。基层管理者要意识到员工的这一种需求，挖掘员工的潜能并加以利用。通常的办法是，根据工作业务的需要和下属员工的爱好、特长、兴趣进行交叉培训、多技能培训、轮岗培训等等。‘工业内部培训’的创立者认为，如果基层主管把这四条原则掌握好之后，就可以建立与员工良好的工作关系了。”